Андреас Вайгенд - BIG DATA. Вся технология в одной книге

Право на эксперимент с информацией может быть полезно и для карьерного роста. Раздел University Pages социальной сети LinkedIn дает студентам возможность поэкспериментировать с различными сценариями получения образования, чтобы определить, какой из них в большей степени соответствует достижению намеченных карьерных целей. А теперь представьте себе аналогичный сервис, позволяющий понять, что лучше с точки зрения роста доходов или развития карьеры – приобретение дополнительных навыков или работа в различных департаментах одной или разных компаний. Мощным инструментом поиска подходящей работы был бы также сервис, позволяющий оценить влияние формулировок в резюме на позицию, которую оно занимает в результатах поискового запроса.

Поиск кадров требует времени и средств, поэтому компании все чаще используют для этой цели социальные данные. Когда основателю и руководителю информационно-стратегической компании MoData Гэму Диасу потребовался специалист по теории и методам анализа данных, он решил, что человек, регулярно размещающий на сайте Quora удачные ответы на вопросы по этой тематике, наверняка очень хорошо разбирается в предмете. «Люди регистрируются. Люди читают. Люди постят. Люди плюсуют. Люди комментируют. Quora – пример экономики знаний, подобных которому я просто не знаю. Здесь сочетаются качество материалов, популярность и авторитетность и раскрываются неявные сети обмена информацией по определенным темам», – прокомментировал Гэм [469]. Он нашел нескольких авторов с хорошей репутацией в области машинного обучения, а публикации одного из них понравились ему особенно. И хотя тот сказал, что не интересуется предложениями о новой работе, он все же согласился прилететь в Силиконовую долину для знакомства и в конечном итоге присоединился к компании.

Еще десять лет назад большая часть людей сочла бы нелепостью идею открыто делиться в интернете своим нелегко доставшимся профессиональным опытом. За опыт платят, и бесплатно рассказывать о нем значило бы по тем временам понизить свои расценки на рынке труда. Но сегодня можно создать себе репутацию, выходящую далеко за рамки своей компании и постоянных клиентов, предоставляя открытую информацию о своих знаниях и умениях.

Поскольку люди создают и распространяют информацию, которая обогащает их профессиональную репутацию, работодатели могли бы задуматься о создании компенсационных и бонусных моделей, основанных не только на традиционных метриках объема продаж и прибыли, а на значительно более широком наборе параметров. Оцифровать можно и репутацию коллег, и скорость и надежность контактов внутри и вне коллектива, и даже эффективность ведения рабочих совещаний. Например, в одной из крупнейших компаний Силиконовой долины сотрудник, получающий внутренний телефонный вызов, видит историю разговоров звонящего. Если предыдущие беседы с ним занимали в среднем по тридцать минут, он может решить, что разумнее отправить звонок в голосовую почту. Таким образом, сотрудники смогут лучше управлять своим временем, а менеджеры получать важнейшую информацию об их взаимоотношениях между собой. Как и в случае с социометрическими бэджами, такая информация делает более заметным время, затраченное сотрудником на оказание помощи коллегам.

Но эта система меркнет по сравнению с режимом «радикальной прозрачности», который установил основатель крупнейшей в мире инвестиционной компании Bridgewater Associates Рэй Далио. В Bridgewater собирают и анализируют информацию, относящуюся к принятию многомиллиардных решений. Записываются практически все проводимые совещания. Сотрудники могут фиксировать свое отношение к коллегам, в том числе досаду, а также оценивать их результативность с помощью приложения в iPad. Ознакомиться с оценками своих коллег может любой сотрудник [470]. В компании используется программное обеспечение, выделяющее поведенческие особенности, например эмоции в голосах людей при обсуждении какого-то вопроса, и идентифицирующее ситуации, когда предлагаемое решение почти не вызывает сомнений. Цель состоит в поощрении здорового скептицизма и внутренней дискуссии. Многие видеозаписи и некоторые аналитические материалы распространяются среди сотрудников. Далио считает, что превращение неявного в явное способствует повышению уровня взаимопонимания, совершенствованию процесса принятия решений и достижению лучших результатов [471]. Я же убежден в том, что Bridgewater сумела бы достичь еще большего, если бы каждый ее сотрудник имел полный доступ ко всей информации с возможностями изменения, дополнения и эксперимента.