Дэн Кеннеди - Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей)

Добродетель справедливого и беспристрастного лидера — Нет!!!

В прошлом году в Нешвилле я участвовал в одной программе вместе с Джимми Джонсоном, тренером двукратного чемпиона Суперкубка «Dallas Cowboys», диктором и ресторатором в Майами. В рекордно короткие для НФЛ сроки он вывел «ковбоев» в Суперкубок, из забвения — к триумфу, из тяжелого застоя — к славе и насыщенной спортивной жизни. Тот, кто в состоянии объединить профессиональных спортсменов с завышенными гонорарами, избалованных звезд, смутьянов со сложным характером и бешеным нравом, разочарованных и лишенных уверенности в себе трудоголиков в одну сплоченную команду победителей (я действительно имею в виду КОМАНДУ, потому что под руководством Джонсона «ковбои» функционировали как хорошо смазанный футбольный механизм), кое-что понимает в менеджменте. Миф о беспристрастном, объективном тренере, для которого все спортсмены равны, выражаясь словами Джимми, «полные враки».

Джонсон говорит, что ко всем нужно относиться по-разному. По сути, он утверждает, что необходимо проявлять пристрастие, забыть о справедливости и сосредоточиться на результатах. Теоретики менеджмента сочтут такие высказывания ересью. Боевые лидеры мгновенно признают эти слова редко произносимой вслух правдой.

На деле это выглядит так: Джимми говорит, что у него есть неформальная «шкала». Те, кто всегда вовремя приходит на встречи, тренировки и прочие мероприятия, упорно трудится, постоянно держит себя в отличной форме, изучает видеоматериалы, планы игр и безоговорочно выполняет все требования, получают по этой шкале высокую оценку, скажем 9 или 10. Те, кто периодически опаздывает на собрания, временами ленится, нуждается в подталкивании, не следит за весом, не подчиняется тренеру, имеет выдвигаемым требованиям, получали низкие оценки, скажем 2, 3 или 4. Джимми говорит, что игроки с высокими баллами получают больше поблажек в случаях периодических ошибок или провалов. Например, квотербек второго звена с низкой оценкой пропустил мяч. Когда он подходит к тренеру, тот заявляет: «Ты будешь держать мяч, или мы перестанем держать тебя». Но если мяч пропускает Эммит Смит, Джимми говорит ему: «Забудь то, что только что случилось. Отыграешься». Справедливо? Нет. Правильно? Да. Почему? Потому что Эммит вкалывает больше всех в команде. Он — суперзвезда, но не примадонна. Эммит рано встает и позже всех уходит с площадки. Эммит тренируется и совершенствуется. Эммит ежедневно выдает 110 % результата, когда мяч попадает к нему в руки. Другой же игрок жалуется на изматывающие тренировки и засыпает на собраниях. Промах Эммита — чистая случайность. Промах другого игрока — предсказуемое следствие некачественной и безответственной работы.

Джимми рассказывал аудитории в Нешвилле об одном футболисте с низкими баллами, который постоянно клевал носом на собраниях. Когда он однажды проснулся, то обнаружил, что его вышибли из команды. Но Джимми открыто признает, что, если бы на собрании уснул другой, он бы тихонько подошел к нему, потряс за плечо и прошептал: «Эй, просыпайся». Справедливо? Нет. Результативно? Еще бы.

Честно говоря, я намеренно ограничиваю свой опыт в менеджменте. Предпочитаю НЕ иметь подчиненных или помощников, и на это есть огромное число причин, начиная от сугубо практических (неприятие всех правительственных требований, неразрывно связанных с ролью работодателя) и заканчивая психологическими (мне недостает терпения). Однажды мне пришлось встать во главе испытывающей серьезные трудности компании с 42 сотрудниками. Я тут же наделал кучу дурацких ошибок, начитавшись книг по менеджменту и решив последовать советам их авторов. Но я сумел также многого достичь. Под моим руководством с этой «командой», ранее ужасно непродуктивной, не сплоченной, изуродованной опозданиями и ленью, начали твориться настоящие чудеса. Мы сократили количество бракованной продукции с возмутительных 50 % до 7. Производительность увеличилась вдвое. Нарушения дисциплины были сведены до нуля. Я помог раскрыться нескольким чемпионам из этой команды, но и расстался со многими. Очень многому научился. Я понял, что гораздо лучше делать прямо противоположное тому, что написано в книгах по менеджменту. И я усвоил то, что Джимми Джонсон осознал еще раньше: ты ОБЯЗАН относиться к разным людям по-разному, только тогда вас ждут высокие результаты.

Почему «дискриминированный менеджмент» имеет такие высокие результаты