Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Темы направляют людей на достижение цели и задают веселый тон, но чтобы ежеквартальную цель можно было достичь, нужно установить ежедневный и еженедельный ритм, который позволит всем получать нужную информацию, мыслить одинаково и нести ответственность за свои действия. Один из наиболее удачных методов, которые можно применять в «газелях», – практика ежедневных совещаний длительностью не более 15 минут на каждую группу, которые проводятся в комнате или конференц-зале. Такие собрания нужны для того, чтобы отпраздновать свое продвижение к цели или определить препятствия, мешающие ему. У Рокфеллера был подобный ритм встреч со своим руководящим составом, проходивших каждый день в течение 19 лет, за которые он создал компанию Standard Oil. Он фанатично любил системы измерения и приоритеты. Три принципа Рокфеллера – приоритеты, данные и ритм – являются ключевыми механизмами, позволяющими преодолевать барьеры, которые возникают по мере роста компании, и сохранять слаженность ее работы. (Для получения более подробной информации о трех принципах Рокфеллера см. главу 2 «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело».)

«Всего за 45 минут – с 9:00 до 9:45 – мы направляем всю компанию на достижение единой цели, – рассказывает Молли Боланос из Mostly Muffins. – Сначала мы встречаемся с командой менеджеров, а затем проводим совещания с отделами. Напоминаем о приоритетах Top-5 и Top-1-из-5, определяем препятствия, докладываем цифры – и все, до свидания». Целью этих ежедневных встреч является информирование людей, однако есть и другая цель: нужно решить все вопросы, которые в противном случае лишь перегрузят повестку еженедельного совещания, – а ведь на нем основной темой обсуждения должны быть цели на квартал.

Этот ритмичный пульс ежедневных и еженедельных совещаний представляет собой реальное сердцебиение растущей компании. Чтобы подобные совещания приносили максимальную пользу, в некоторых компаниях для них выделяют отдельное помещение, где на стенах развешены списки приоритетов и базовых ценностей, диаграммы показателей и рыночные данные. «Команда наших менеджеров называет это помещение оперативным штабом – там мы окружены информацией, имеющей для нас наибольшее значение, – рассказывает Даг Харрисон из The Scooter Store. – И такой подход помогает. Тот факт, что мы встречаемся в этом зале, не позволяет нам забывать о наших целях».

Возможно, покажется невероятной глупостью немного снизить темп и разработать структуру ежедневных и еженедельных совещаний, однако те предприниматели, кто сделал это, с восторгом отзываются о результатах. «Я много лет назад слышал о совещаниях стоя и как-то раз даже попробовал провести такое совещание, – рассказывает Алан Руди из Express-Med. – Тест на выносливость – простоять полчаса или более. Зачастую мы заканчивали лишь потому, что уставали, а не потому, что решали все проблемы». Сегодня совещания в компании в среднем проходят 10 минут или даже меньше: люди просто докладывают цифры, описывают положение дел, определяют проблемные места, сообщают о достижении целей и стараются самостоятельно решать проблемы, если над этим решением работают несколько человек.

«Правильно говорят: режим освобождает тебя. Я не люблю структуру. Мне просто приходится использовать ее, если я хочу сделать все, что наметил, – рассказывает Руди. – Пульс в 200 ударов в год трехсот сердец в нашей компании – и теперь представляете себе, сколько крови течет в правильном направлении!»

Рынок может выставить вас мудрецом или глупцом – мы все видели подобные примеры в последние несколько лет. Двигайтесь по течению – и вы добьетесь успеха. Попробуйте поплыть против движения рынка – и вас раздавит. Архитектор Стив Смит из компании Lawrence Group в Сент-Луисе осознал это шесть лет назад и применил эту мысль на практике. Компания Смита специализируется на проектировании и строительстве радиостанций (и кроме того, работает в здравоохранении и образовании). Шесть лет назад Смит заметил начавшуюся консолидацию в радиотехнической промышленности и понял, что нужно действовать в соответствии с требованиями рынка. Однако он хотел действовать не так, как его конкуренты, которые рассматривали архитекторское дело как профессию, а не как бизнес: «Большинство архитекторов думают о проектировании здания. Мы же решили заняться проектированием бизнеса, а затем – поиском людей, которые спроектируют здания – в нашем случае это, по большей части, здания радиостанций».