Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Повышать зарплату своим сотрудникам всегда легко и приятно. Повышая человеку зарплату, используйте прием «сэндвича»: сначала похвалите его, потом объявите о повышении, а затем снова похвалите. Всегда привлекайте всех руководителей, имеющих отношение к этому сотруднику, чтобы он знал, что данное повышение является единодушным решением. Старайтесь сформировать единый фронт лидеров. Непосредственный руководитель сотрудника должен произнести речь, при этом остальные «важные» руководители должны сохранять тишину. Так как непосредственный руководитель изо дня в день выполняет все управленческие обязанности по отношению к данному сотруднику, то наделите его полномочием самостоятельно предоставить сотруднику повышение, таким образом вы в некоторой степени оказываете ему честь. Другие лидеры должны присутствовать на этом событии для того, чтобы показать: руководств – это единый, сплоченный фронт.

Никогда не урезайте заработную плату, кроме тех случаев, когда сотрудник показывает низкие результаты работы либо когда вы ввели в действие экспериментальную схему оплаты труда. Мы практически никогда не урезаем зарплату сотрудникам по причине низкой производительности сотрудника, так как мы либо помогаем ему улучшить результаты, либо увольняем. Я не стремлюсь удерживать в своей компании посредственного работника, платя ему мало, а лучше приглашу настоящего профессионала и буду платить ему щедро.

Когда вы разрабатываете новую схему оплаты труда, всегда оставляйте за собой право изменить данную схему спустя время. Если у вас не будет такого права, и новая схема окажется неудачной, то в конце концов вы потеряете свои деньги, стараясь сдержать слово.

Когда мы только начинали, я нанял на работу в наш коллектив молодого человека, чтобы он занимался продвижением нашей радиопередачи на радиостанциях в других городах. Мы договорились, что я буду платить ему $5000 за контракт с радиостанцией в каждом из 100 самых крупных городов. Когда нашу передачу запускают в эфир новой радиостанции, то мы зарабатываем на этом не сразу. Постепенно, продав определенное количество рекламного времени и нашей продукции, например книг, мы действительно начинаем получать прибыль, но на это уходит время. Мой новый торговый представитель сумел заключить контракты с радиостанциями в четырех городах за несколько месяцев. Я должен был выплатить ему $20 000, но у меня еще не было денежных поступлений, чтобы сделать это. Тогда я осознал, что эта схема оплаты была совершенно провальной. К тому же я не оставил за собой права внести изменения в эту схему в том случае, если она не сработает, но, к огромному счастью, сотрудник вскоре понял ситуацию и достойно на нее отреагировал. Мы встретились с ним и переработали схему оплаты его труда таким образом, чтобы мы оба могли получить выгоду. Однако из этого случая я извлек важный урок: всегда нужно оставлять себе возможность отрегулировать схему оплаты, если она оказалась неудачной.

Большинство малых предприятий не располагает достаточными средствами, чтобы предоставить своим сотрудникам большую часть социальных гарантий, которые дают крупные компаний. Раньше я переживал из-за этого. На самом деле предприниматели-лидеры не находятся в ущербном положении. Те сотрудники, чья основная цель – получение страховки и пенсионного плана 401K, это не те люди, которых я хотел бы видеть в своей команде. Я хочу, чтобы моими сотрудниками становились люди с менталитетом независимого предпринимателя-лидера. Я хочу, чтобы в мой коллектив приходили те, кто ценит семейную атмосферу и замечательную культуру, которую мы сформировали внутри своей компании и которую редко где встретишь. Поэтому крупные компании с весомым соцпакетом – не наши конкуренты в деле привлечение талантливых сотрудников. Я предлагаю людям стать участниками абсолютно другой игры. Эти крупные компании могут не принять на работу человека, которого я хочу принять, а тот, кого я с радостью сделаю членом своей команды, не подойдет крупной компании.

Первые привилегии, которые мы предоставляли своему коллективу, представляли собой возможность бесплатного получения наших продуктов. Позже мы смогли наладить бартерный обмен с различными рекламодателями, а также начали предоставлять членам коллектива бесплатные обеды. Поначалу у нас просто не было денег, чтобы давать своим сотрудникам традиционные привилегии и льготы.