Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Все вышесказанное актуализирует понимание сути подхода и его отображения в названии так, чтобы не было возможности спрятаться за ярлыки, методы и формы, и определяет цель первой части – снять начальный порог препятствий на пути понимания философии управления Toyota и, как следствие, ее практического применения.

Есть несколько причин, почему я считаю необходимым поставить эту тему в повестку дня. К моменту преобразований в «Москва Ре» я был уже достаточно опытным руководителем и управленцем. Позади была первая в бывшем СССР и России частная страховая корпорация АСКО (25 тыс. сотрудников), где я был одним из основателей и высшим должностным лицом. Мне как руководителю, поверившему в ИСО как в путеводитель в стратегии преобразования компании, пришлось разочароваться в нем и на своем опыте понять, что движение за качество – это тупик. Я проводил преобразования в течение семи с половиной лет в «Москва Ре» и в результате отметил завышенные ожидания от движения за бережливость. И наконец, как консультант более чем трех десятков организаций, где помогал руководству создать управленческий подход Toyota, я постоянно наталкивался на разные препятствия, вызванные движениями за качество и бережливость.

Вначале о системах качества. Главное, что бросается в глаза практикующему руководителю, – это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества – это не весь менеджмент, а только менеджмент пусть и важной, но какой-то его части. Ну, есть же менеджмент финансов, есть управление персоналом, есть менеджмент производства и т. д. Значит, и место тому человеку, который будет отвечать за качество, – заместитель руководителя. А чтобы не было сомнений в серьезности преобразований, в компании выпускается руководящий документ – политика в области качества.

Ан нет. Это первая ошибка, которую я совершил на пути построения компании в соответствии с подходом к управлению Деминга. Через восемь месяцев я извинился перед человеком, которого попросил занять этот пост, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают восхождение к тойотоподобной компании, часто уходя в формальное сертифицирование.

Теперь о бережливом производстве. Фактор этот безусловно важен, но не он определяет, относится ли компания к тойотоподобным или нет. Сама Toyota не всегда была бережливой. Например, основание ее (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 50-х годов прошлого столетия, а не с 1937 г. – года рождения организации. Канбан, так же как и масса других систем, авторство которых принадлежит Toyota, стал одной из вех в эволюции компании спустя несколько лет, а то и десятилетие после начала пути.

Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью», я пришел к выводу, что оно было связано с той очень важной и продолжительной работой, которую я лично провел до принятия решения о преобразованиях. Попытаюсь изложить сущность этой работы.

Начнем с того, что вспомним самые принципиальные моменты управленческого подхода Toyota, которые констатировались лишь в глубоких и детальных монографиях, если хотите бестселлерах, Вумека и Джонса [5]и Джеффри Лайкера [6]. В Toyota:

• не принято искать виновного, а принято искать причины в системе;

• если ученик не научился, значит, учитель не научил;

• не принято говорить «здесь это сделать невозможно».

При всей важности всех трех принципов ключевым для понимания управленческого мировоззрения Toyota является первый. Как будет показано ниже, именно понимание его происхождения, а не только констатация даст возможность определить название сути управленческого подхода Toyota.

Как все великое, главное утверждение очень простое: 98:2. Поскольку я по базовому образованию и первому этапу жизненного пути физик, для меня примером великой простоты является постулат о постоянстве скорости света Эйнштейна, приведшего к потрясающим открытиям и изменившим картину мира.

Как я уже сказал, постулат прост: 98:2. Его автор, американец Эдвардс Деминг, был статистиком и изучал причины производственных дефектов. 98:2 – это соотношение дефектов и сбоев, вызванных системными и личностными (персональными) факторами. Эта пропорция на протяжении жизни Деминга постепенно менялась. Когда ему было около 50, первые цифры были иными – 84:16, но по мере расширения и накопления материала исследований они менялись в большую сторону – вначале 90:10, затем – 94:6, и, наконец, в конце его жизненного пути – 98:2. Деминг ушел из жизни в 93 года.