Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Продвижению информации по улучшениям на уровень рядового сотрудника служат и рассмотренные выше экраны улучшений.

Знаменитая фраза Архимеда «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю!» может быть вполне применена и к созданию системы улучшений, распространению волн авторства, владения и решения задач по улучшению. Что здесь является точкой опоры? Первый пример (авторства, владения, шагов в решении задачи: формирование кросс-группы, проведение продуктивной сессии, запуск программы улучшений, мониторинг и внедрение). Что является рычагом? Работа менеджмента по поддержке (и в необходимых случаях помощи), признанию и популяризации успехов сотрудников, решившихся сделать и сделавших первые шаги на каждом уровне решения задачи. Как это сделать?

Обратимся к нашему общечеловеческому опыту. В чем его уроки и как это относится к зарождению новой системы в компании?

Начнем с простого. Вряд ли какому-нибудь родителю придет в голову обусловливать обучение ребенка требованием быстрого практического результата (например, чтобы он сразу стал помогать родителям в повседневной жизни). Вначале мы учим ребенка ходить, говорить, предупреждаем об опасностях. С кротостью, вызывающей восхищение, молодые мамы заботятся о своих малышах, не наказывая их за промахи и неудачи, справедливо полагая, что нужны и время, и терпение. А как щедро они нахваливают малыша за малейшую удачу или просто за то, что у него что-то получилось! Разве здесь идет речь о практическом результате?

У нас совсем другой подход, когда мы начинаем создавать новую систему. Мы хотим практических (и значимых) результатов сразу. Например, если речь идет об улучшениях, то они должны быть эффективными, и вознаграждения за них не будет до тех пор, пока они не докажут свою выгоду. Но чтобы этого достичь, нужно пройти долгую дорогу в неизвестном направлении и на каждом этапе стать успешным новатором. Если добавить, что на пути ожидает ряд трудностей, преодоление которых потребует поддержки и помощи руководителя (а часто целой группы руководителей различных подразделений), то становится понятным, почему требовательный подход обречен на неудачу. Система может родиться, но не выживет, если мы не настроены ее «выращивать».

И наоборот, если хотим ее вырастить, то, как и с малышом, мы должны найти в себе силы и умения поощрять за, казалось бы, совершенно незначительные, но ПЕРВЫЕ успехи в любом начинании и продвижении по неизведанному пути. Тогда у людей появится заинтересованность, окрепнут навыки нового подхода к делу и личностного общения.

Что конкретно должны заметить и поощрить менеджеры?

Во-первых, авторство. Первые авторы «бриллиантов» – это люди, преодолевшие собственные опасения и поверившие менеджменту, что фиксация сбоев нужна компании, чтобы найти причину сбоя и устранить ее, причем за это не последует наказания. Во-вторых, владение. Люди, согласившиеся взять на себя ответственность за устранение неполадок, безусловно, требуют признания и поощрения. За что, спросит читатель? За преодоление инерции и смелость взяться за то, что не входит в их обязанности.

Дальше – больше. Путь к решению проблемы требует ряда успешных шагов, в том числе и организационных. Например, собрать компетентную группу людей, которые смогут найти причину сбоев и выработать программу улучшения. А это несомненный успех. Подготовка к запуску и запуск программы улучшений – тоже. Отследить, работает ли программа улучшений, и если нет – вернуться к другим гипотезам.

Не слишком ли много поощрений, спросит читатель? Нет, не слишком, потому что признание получают только пионеры, первопроходцы новой системы. Мы еще «учимся ходить», и поэтому нам это все в новинку.

А что дальше? Дальше будет легче, так как пойдут результаты, а за результаты мы умеем поощрять.

Тут читатель вполне может остановиться и задать вопрос: «Что мы выигрываем, проводя такую колоссальную работу по обнаружению проблем и их решению?» Лучший ответ на него – сравнение изложенной модели с тем, как они решаются в обычной системе. Ее мы хорошо знаем – это система служебных и докладных записок.

Обрисуем вкратце, как обычная система реагирует на нежелательные явления. Первым шагом в процессе является «обращение внимания» на проблему в виде докладной записки. Подается она, как правило, непосредственному руководителю [25]. При этом тот, кто обращается, должен ответить на немой вопрос, почему он сам с этой проблемой справиться не может. Этот вопрос – первое препятствие непоявления докладных записок. Далее, если все-таки объяснение сформировано, то кто-то должен в этом сбое сыграть решающую роль. Хорошо, если субъект – вне нашей организации. Но если внутри – это второй барьер непоявления докладной записки. То подразделение, в работе которого был допущен сбой, станет обороняться, и в результате отношения между написавшим и виновным испортятся. Следующий шаг – кому направить докладную записку. Если установлено «виновное» подразделение, то, конечно, не напрямую, а через общего руководителя. И здесь тоже может возникнуть вопрос: «Стоит ли это делать?»