Аннет Симмонс - Побеждает лучший рассказчик

Качество истории, цель которой – представлять некую группу или политическую программу, неизбежно отражает качество самого процесса принятия решений и способов мышления, применяемых в группе. Если коллектив разрознен и полон внутренних конфликтов, его истории тоже будут плохо организованными, противоречивыми и слабыми по силе воздействия. Когда в группе налажено взаимодействие, когда она предана своему делу, готова рисковать и не сгибаться под тяжестью трудностей, у нее будет гораздо больше шансов выбрать историю, черпающую из вселенского кладезя смысла.

Заимствуя из богатого языка мифов, эти всеобъемлющие истории архетипичны и вызывают узнавание на глубинном интуитивном уровне, поскольку делают акцент на универсальных моделях переживаний или реакции, привлекающих к себе внимание, наполняющих смыслом и формирующих ощущение принадлежности, подобно тому как детей притягивают котята. Страх – очень сильная универсальная модель. Городские легенды доказывают запоминаемость и популярность страшных историй. Чтобы произвести равное по силе воздействие, историям о любви, надежде и вере требуется больше энергии, образности и даже внутренней организованности.

Однако попытка систематизировать принципы или вывести формулу сильной истории лишь порождает иллюзию понимания того, как нужно находить и создавать такие волшебные рассказы. И даже если бы это была не иллюзия, формула не расскажет, как добиться коллективного консенсуса по вашей новоявленной волшебной истории. Одно дело – найти ее, но ведь вам еще придется убедить остальных членов команды в том, что это именно то, что надо. Понимание достаточно предсказуемой динамики группового процесса помогает лавировать по волнам эмоций, толкающих, растаскивающих и переворачивающих идеи историй. В поисках «той самой» истории опыт и умение выстраивать групповой процесс принятия решений может оказаться таким же важным, как ваш опыт и талант рассказчика. Хорошие истории очень часто утрачивают связность и волшебство к тому моменту, когда получают общее одобрение.

Когда я работала в сфере рекламы, наша творческая команда часто оплакивала «волшебные» истории, безвестно погребенные боязливыми менеджерами по продукции, пытавшимися измерить и оценить субъективные метафоры объективными критериями. Многие первым делом представляли себе наихудшие варианты неправильного толкования этих историй, взвешивая воспринимаемый риск против самых оптимистичных догадок относительно воспринимаемой выгоды. Их рациональный подход (основанный на соотношении высокого риска и спорной выгоды) не позволял им принять нестандартные (т. е. девиантные) образы.

Помню, однажды наша команда представляла проект рекламы для радио, нацеленный на выгодное преподнесение факта спонсирования компанией «Ford» Открытого чемпионата Австралии по теннису в 1994 году. Фоном для текста служили звуки теннисного корта и фирменный стон Моники Селеш, которым она сопровождала каждый удар по мячу. Поскольку Селеш выигрывала чемпионат в 1991, 1992 и 1993 годах и поскольку австралийцы любят этот вид спорта, мы были уверены в том, что радиослушатели без труда разгадают аллюзию. Но у менеджера по продукции возникли сомнения. Больше всего его смущало то, что людям этот стон покажется… несколько неприятным. Креативщики прищурились, а один из них перегнулся через стол и спросил: «Неприятным? Что вы имеете в виду?» Началось противостояние, а поскольку вежливость и принцип «клиент всегда прав» требовали определенных действий, история со «стонами» умерла в том кабинете без почетных похорон.

Неизвестно, сотворила бы та история чудо, на которое мы рассчитывали, или нет, но ее гибель была связана не столько с ценностью самой истории, сколько с борьбой за авторитет между людьми, принимавшими решение.

Творческие идеи с самого начала кажутся ненормальными, потому что… да, они такие. Творчество, по сути, и есть отклонение от нормы. Чтобы подтолкнуть равнодушную или враждебно настроенную аудиторию к новым выводам и, следовательно, к новому поведению, нужна новая информация или новое преподнесение старой. В любом случае необходимо отступить от существующей нормы.

Другая история – может быть, не совсем правдивая, но достаточно правдоподобная для того, чтобы ходить по кабинетам измученных директоров по маркетингу и рекламе, – тоже иллюстрирует склонность к объективному, основанному на калькуляции рисков подходе к принятию решений. Она переносит нас в 1978 год в зал заседаний офиса компании «Coca-Cola». Гуру рекламы и маркетинга вели борьбу за окончательный вариант названия нового напитка со вкусом лимона и лайма, который собирались выпустить на рынок в следующем году. Творческая команда отдала свои голоса за название «Mello Yello». Когда менеджер по продукции (всегда выступающий в образе уничтожителя идей), наконец, озвучил свои сомнения, он сказал: « “Mello Yello” похоже на… название наркотического вещества». На что креативный директор чуть ли не прыгнул на него через стол с вопросом: «А на что, по-вашему, похоже слово “кока”?»