Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес [1] Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций . М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.