Кеничи Омае: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Однако по моим наблюдениям большинство стратегий проваливается не потому, что они не созрели, а потому, что перезрели. Подумайте, сколько американских и европейских производителей лишились конкурентного преимущества на международных рынках, потому что упрямо сопротивлялись автоматизации и роботизации до тех пор, пока не стало слишком поздно. Наручные часы, автомобили и фотоаппараты — лишь несколько примеров, которые приходят на ум.

Производители текстовых процессоров, которые едва волочили ноги в разработке и выведении на рынок уникального рентабельного продукта, тоже могут обнаружить, что упустили момент. По моему мнению, персональный компьютер, в который можно легко и недорого интегрировать эту функцию, имеет все необходимое для того, чтобы узурпировать роль текстовых процессоров на внутреннем рынке и в нижнем эшелоне сегмента офисной автоматизации.

Проигрыватели видеодисков могут оказаться еще одним примером перезрелой стратегии внедрения продукта, потому что большинство японцев уже вложили деньги в видеомагнитофоны. В Японии почти 10% домашних хозяйств, составляющих большую долю рынка дорогой потребительской электроники, уже имеют видеомагнитофоны; следовательно, немногие из них будут первыми покупателями новой альтернативной технологии.

Ресурсы, последнее из «трех R», представляют собой настолько очевидный ограничивающий фактор, что непонятно, как их можно игнорировать или пренебрегать ими. Однако я знаю немало примеров, когда стратегии провалились исключительно из-за того, что их создатели не учитывали собственные ресурсные ограничения. Возьмем, к примеру, диверсификацию. Производители продуктов питания, пытающиеся заняться фармацевтикой, химические компании, пытающиеся производить продукты питания, и производители электронных компонентов, решающие заняться конечной сборкой, редко добиваются настоящего успеха. Главная причина чаще всего заключается в том, что эти компании не принимают в расчет такие ограничивающие факторы, как собственные корпоративные ресурсы и навыки.

В отличие от них Toyota совершила успешный грандиозный переход от ткацких станков к автомобилям, потому что производство автомобилей было изначально выделено в самостоятельную единицу, способную формировать собственные ресурсы и развивать собственные функциональные возможности. Но в то же время все попытки компании заняться бытовой техникой были неудачными. Причина вполне может быть в том, что Toyota, вместо того чтобы организовать подразделение бытовой техники как независимую единицу, предпочитает привлекать необходимые ресурсы из своего подразделения автомобилей. Этот подход не работает, потому что тип мышления и организация, ориентированные на массовое производство, не позволяют должным образом реагировать на нужды рынка бытовых электроприборов.

Невыразительная игра Suntory в пивном бизнесе — еще один пример недостаточной чувствительности к внутренним ресурсам. Несмотря на мощные инвестиции и разветвленную сеть сбыта, Suntory не смогла пошатнуть лидирующие позиции Kirin на японском рынке пива, опираясь на свой основной имидж производителя виски. Как у типичного производителя виски, все функции Suntory ориентированы на длительный срок и, таким образом, не приспособлены для экономики распространения пива (например, множество оптовых баз и относительно небольшой радиус доставки) или для удовлетворения покупательских предпочтений и привычек потребителей пива.

Можно вспомнить трудности британской фирмы EMI, которая разработала и запустила в производство первый рентгеновский компьютерный томограф, не имея ресурсов, чтобы финансировать дополнительные исследования и разработки и активно продвигать на рынке свой продукт. Неопытный разработчик вскоре был вытеснен монстрами Siemens, GE и Phillips, которые привлекли свои мощные ресурсы в области НИОКР и быстро расширили первоначальную концепцию компьютерной томографии на другие виды излучений, включая ультразвуковое обследование и ядерный магнитный резонанс.

Еще один пример: компании из разных отраслей не стесняются в средствах, пытаясь захватить долю на расцветающем японском рынке офисной автоматизации. Среди новых игроков есть производители оборудования общего назначения, производители потребительской электроники, телекоммуникационные компании и производители полупроводников. Я считаю, что их рост в индустрии офисной автоматизации будет весьма ограничен, пока они не перестанут ориентироваться исключительно на «железо» и не примут во внимание наиболее важный ресурс, которого им пока не хватает: разработчиков программного обеспечения. Чтобы завоевать 1% японского рынка миникомпьютеров, компании требуется 150 инженеров.