Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

В зрелых отраслях с относительно простыми продуктами, которые трудно дифференцировать конкурентоспособным образом, глупо строить стратегию на предположении, что конкурентного превосходства можно добиться благодаря продукту как таковому. Гораздо больше шансов увеличить долю рынка и рентабельность имеет стратегия, которая нацелена на улучшение бренда компании, имиджа продукта или сети распространения.

Еще один пример: поскольку развитие пищевой промышленности вероятнее всего обгонит развитие индустрии здоровья и спорта, количество людей с избыточным весом будет постепенно расти. Следовательно, компания, предлагающая различные комбинации товаров и услуг для снижения веса (лекарственные препараты, пищевые добавки, домашние спортивные тренажеры, справочники по здоровью, спортивные группы и консультационные услуги), будет иметь массу клиентов.

Менеджеры, которые ограничиваются разработкой планов внутри строго заданной области бизнеса, могут в лучшем случае улучшить конструкцию продукта или снизить издержки. Эта ситуация, типичная для крупных компаний, получила название «синдрома большой корпорации». С таким синдромом невозможно принимать дальновидные деловые решения или создавать уникальные, способные завоевать мир продукты. Вокруг нас существуют тысячи деловых возможностей. Осознать их нам мешает отсутствие творческого взгляда на деловое окружение и потребителей, которых мы хотим обслуживать.

Вот несколько полезных подсказок, как определить действующие силы и выделить реальные деловые возможности, когда вы думаете, какие виды товаров и услуг можно предложить.

— Проанализируйте общие потребительские экономические показатели внутри рассматриваемой области бизнеса. Так как обычно вы заинтересованы в привлечении группы потребителей с конкретной целевой функцией, вам будет достаточно понять экономику конкретного целевого сегмента; анализировать весь рынок не требуется. Когда целевая группа потребителей определена, исчерпывающее понимание их общей экономики поможет вам определить возможности для максимизации потребительской выгоды.

— Если вы работаете в индустрии обслуживания, проанализируйте соответствие вашей услуги нуждам потребителей с точки зрения времени и содержания, не предполагая никаких серьезных изменений в существующих системах. Внедрение новой системы в индустрии обслуживания обычно требует крупных вложений в основной капитал; следовательно, использование существующей системы и предложение «дополнительных» услуг, как правило, лучший (и наименее рискованный) способ преуспеть. Когда область потенциальной дополнительной прибыли или усилий определена, необходимо за очень короткое время достичь определенного объема, чтобы воспользоваться преимуществами масштаба, потому что только когда цена за услугу будет доведена до приемлемого уровня, можно надеяться на быстрое расширение бизнеса. Недостаточные инвестиции — самый быстрый способ уничтожить деловую возможность, основанную на новой идее или концепции обслуживания, какой бы революционной она ни была. Воспринимаемая выгода любой услуги всегда должна соотноситься с ценой, которую за нее готов заплатить потребитель.

— Постарайтесь понять, почему в настоящее время принята существующая система, а затем подвергните сомнению эти фундаментальные предположения.

Один из наиболее эффективных способов достичь конкурентной дифференциации — усилить ключевые факторы успеха в рассматриваемом бизнесе. На рис. 16.2 показано, как этот подход к генерированию новых идей может быть использован в индустрии обслуживания. Когда вы пытаетесь найти новые деловые возможности, используя анализ причинно-следствен-

ных связей, особое внимание следует уделить: 1) целевому сегменту, т. е. потребителям, которым вы будете предлагать продукт или услугу; 2) природе услуги и ее обоснованию с точки зрения целевых потребителей; 3) ключевым факторам успеха; 4) возможности вхождения конкурентов в ваш целевой сегмент и способам повысить барьеры для входа; 5) примерному размеру рынка для нового бизнеса и объему инвестиций, которые необходимы для реализации этого потенциала.

Успех компаний Honda, Seiko и YKK в создании всемирно признанных брендов — верный признак того, что они превосходно поняли ключевые причинно-следственные связи и сумели выразить их лаконично, просто и логично. Я считаю, что любой, кто намеревается создать новый бизнес, только выиграет, если постарается выразить выбранную деловую стратегию в виде короткого, связного утверждения размером в одно предложение. Если вы не можете сформулировать свою стратегию в одном емком, естественно звучащем предложении, это означает, что в данной стратегии что-то не так.