Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Но бизнесы растут, и лидеры устают от бешеной гонки, от недоверия к окружающим (взаимное недоверие остается едва ли не важнейшей частью российской деловой культуры), от решения множества вопросов, в том числе и мелких, второстепенных. Они потихоньку становятся заложниками собственных капиталов и собственного бизнеса. Им хочется свободы от того, что они создали. Нужен переход на качественно новый уровень – от очень большого ларечника и хозяина хаотически создававшейся группы фирм к предпринимателю западного типа, который рожает новые сверхдоходные схемы, а сами бизнесы выступают в роли элементов этих схем.

Усталость лидера и бизнеса в целом диктует необходимость перемен. Как минимум нужна новая инвентаризация (перепись) клиентов и собственных ресурсов (сотрудников, партнеров, проектов). При этом развитие развитием, но, естественно, хочется не потерять и приумножить то, что уже есть. Возникает противоречие: иметь хочется все больше, а делать-все меньше.Деловая литература тут как тут: надо подробно прописывать бизнес-процессы, технологизировать бизнес, снижать значение личностной составляющей, делегировать полномочия, внедрять информационные системы.

Все это теоретически правильно, хотя не надо переоценивать силу формализации – ощущение внешней среды зачастую нельзя формализовать (цифры, еще раз повторим, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи). В связи с этим вспоминается один анекдот. К мудрому филину прибегает маленькая мышка, жалуется на жизнь и просит помочь советом. «Тебе надо стать ежиком», – говорит мудрый филин. «Спасибо!» – восторженно отвечает маленькая мышка и убегает, но через некоторое время вдруг возвращается: «Извини, мудрый филин, ты дал замечательный совет. Но как, как мне стать ежиком?» «Как ты смеешь отвлекать меня мелкими вопросами, – возмутился филин, – я стратег!»

Вторая тенденция– бизнес пошел учиться: в вузы, в бизнес-школы, на краткосрочные курсы. Кому-то нужен диплом MBA (или Executive MBA, или DBA), кому-то – кандидатская степень, но большинство просто хочет проверить себя: туда ли иду? то ли делаю? так ли мыслю? как смотрюсь на фоне других таких же бизнесменов? О качестве бизнес-образования мне говорить не хотелось бы, позволю себе лишь одно замечание: я не очень представляю себе тренера по фигурному катанию, который не умеет кататься на коньках. Между тем бизнесменов уверенно обучают люди с большим опытом преподавания научного коммунизма и политэкономии социализма. Впрочем, что ни делается – все к лучшему. Бизнесмены – люди специфические, и дурить их можно, но недолго, они быстрее прочих разбираются что к чему, тем более учатся они в отличие от обычных студентов не впрок (желая потом претендовать на некое место), а по необходимости, желая уже завоеванное в жизни место удержать, не потерять.

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, ставить четкие вопросы, тогда при наличии воли у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве шпаргалки. Хороший регламент не может быть рожден снаружи, это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные «азбуки менеджмента» (нередко поставляемые по цене энциклопедий).

Третья тенденция– бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги – юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т. п., – то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания. Им хочется пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т. д.), причем вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные – это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих советов директоров.