Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Хотя горизонтальный обзор больше соответствует привычному движению глаз, дома и офисы продолжают проектироваться с высокими вертикальными окнами. Почему? Потому, заметил один французский архитектор, что такая форма была очень удобна в Средние века для защиты от луков и стрел непрошеных гостей. Надобность отпала, а традиция сохранилась. Искусство в том, чтобы спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса. И начинать надо с ясной идеи, где закончить. Все зависит от точки зрения – то ли лучше больше земли вывезти, готовя площадку под здание, то ли модифицировать проект, учтя особенности местности. Будет ли план этажа нового здания офиса помогать или мешать работе тех, кто там трудится? Без анализа «изменения перспективы» архитектор будет создавать функционально бесполезную красоту или эффективно работающее неприглядство. А сколько хороших идей было погублено из-за того, что не найдено было формы показа их тому, кто платит деньги за реализацию.

Спор о централизации и децентрализации идет давно, и мы не раз касались его в этой книге. В качестве вывода:

большинство успешных компаний централизованы, но при этом остается значительная степень локальной автономии.

Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию – это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ?

Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, видеоконференции, имеет смысл взглянуть, как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство – слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач – главная забота архитектуры.После того как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т. д. При применении новых материалов усилия удваиваются.

«Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, – сказал один американский менеджер, – но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок – все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению». Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия – беспорядок, чувство меры – преувеличения.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших организациях и не могли быть использованы в полную силу.

Сегодня традиционный вопрос: «А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?» – перешел в более глубокий: «Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?» Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для «Сони» – миниатюризация и электронные технологии, для «Кэнон» – современная оптика и точная механика. «Хонда» имеет целую линейку бизнесов – от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений «Моторолы» – человеку должны «назначаться» телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.

В «Тойоте» всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины, – это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность – анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель «Дженерал электрик» Дж. Уэлш сказал в свое время, что роль его менеджеров – не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании XXI в. не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе «стройматериалов» ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.