Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

• непрофессиональное управление процессом коммерциализации. Процесса коммерциализации в том смысле, как описано в данном пособии, очень часто не наблюдается. В лучшем случае имеется достаточно хаотический и неформализованный набор действий, среди которых очень трудно ориентироваться. Для организации продвижения технологии часто привлекают ученого, у которого преобладает интерес к содержательной части технологии;

• непрозрачность компании и недостоверность информации. Довольно часто невозможно понять, как идут дела с продвижением технологии, поскольку хаотичное, неупорядоченное управление не способно дать четкую картину состояния проекта;

• недостаточно хорошая защита прав автора разработки и инвестора. Автор разработки опасается, что у него «уведут» разработку, поскольку надежная охрана интеллектуальной собственности в России еще не создана, хотя и есть серьезные подвижки. (По некоторым данным, например, в Германии, к области охраны интеллектуальной собственности в той или иной мере относится более 1500 законодательных документов!) По этой причине автор начинает выдвигать немыслимые, а потому и неприемлемые условия вроде контрольного пакета акций в создаваемом предприятии. Инвестор в свою очередь опасается, что вложенные деньги могут оказаться «выброшенными на ветер», если автор вдруг потеряет интерес к проекту;

• проблема выхода инвестора из венчурного бизнеса. Это одна из важнейших проблем венчурного бизнеса. При отсутствии развитого рынка, позволяющего оценивать стоимость компании, проблема выхода будет еще долго существовать. Данная проблема относится к внешней (институциональной) сфере и предполагает ряд решений, в том числе законодательного характера;

• плохое планирование и недостаточная содержательность или отсутствие документации по процессам проекта. Это приводит к тому, что разные участники понимают проект по-разному и соответственно по-разному его исполняют, что снижает возможность прогнозирования развития проекта;

• плохая координация действий сотрудников во время исполнения проекта, как следствие – дублирование действий сотрудников, ведущее к увеличению сроков исполнения, снижению морального духа сотрудников и дискредитации проектной команды в глазах руководства или заказчиков;

• чрезмерная активность руководства, вмешивающегося в деятельность экспертов, ошибочные решения руководства во время исполнения проекта. В результате излишнего вмешательства, оправдываемого заботой об эффективности проекта, у руководителя проекта снижается мотивация к самостоятельному принятию решения;

• работа на предельной мощности или в условиях недостатка ресурсов, связанная с одновременной реализацией слишком большого количества проектов и одновременным исполнением нескольких проектов развития с противоречащими целями;

• отсутствие формально назначенного ответственного лица или размытая ответственность руководителя проекта;

• серьезные разногласия между руководителем проекта и компетентными специалистами-исполнителями (по мере увеличения масштаба проектов и привлечения большего числа узкоспециализированных профессионалов исчезает возможность назначения такого руководителя, который бы разбирался во всех аспектах проекта);

• заниженность установленных в процессе предварительной оценки и планирования проекта сроков и объема финансирования;

• частые изменения и противоречивость приоритетов проекта, изменения средств и методов работы вследствие отсутствия формализованных правил;

• работа команды проекта в плохих организационных условиях, необеспеченность необходимой оргтехникой и т. д.

Таким образом, системный подход к инновационному менеджменту предполагает рассмотрение инновационного проекта как сложной организационной системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей проекта при наличии ограничений на сроки и ресурсы.

Разбиение процесса управления проектом на элементы позволяет упростить исходную задачу за счет образования более простых и более управляемых компонентов проекта. Это в свою очередь дает возможность выстроить систему, в которой возможно снижение требований к управленческому персоналу, а значит, и уменьшить ошибки управления.

В данном разделе мы будем использовать понятие проекта, данное ассоциацией Project Management Institute (PMI): проект – это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Если исходить из этого определения, то под понятие «проект» подпадает множество мероприятий: строительство дома, создание нового самолета, разработка нового способа получения материала, создание нового бизнеса, строительство завода, организация похода или экспедиции, реформирование предприятия, формирование службы маркетинга компании, проведение международной конференции, приватизация предприятия, введение новой системы налогов, разработка новой технологии и многое другое.