Григорий Кожемякин - Регулярный менеджмент. Технология эффективного управления по целям

3. «Личный интерес». Получив задание, сотрудник переформатирует цель так, чтобы получить личную выгоду. Так бывает, когда сотрудник чувствует, что ему недоплачивают, и начинает использовать клиентскую базу компании для продажи «левой» продукции.

4. Банальная бюрократия, которая возникает из-за желания отдельных сотрудников заиметь дополнительную власть, подняв собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своими полномочиями и служебным положением. Причем бюрократами бывают как директора, так и уборщицы, примеры такие известны.

5. Клики, или сговор некоторых сотрудников с неблаговидными целями, например, воровство продукции или создание нового бизнеса внутри компании с планами впоследствии уйти, прихватив ключевых клиентов и т. д.

6. «Структурный фетишизм». Когда внутренние, «структурные» цели становятся для компании важнее внешних и вытесняют их. Или создаются избыточные подразделения, и внутренняя жизнь компании настолько усложняется, что работники вместо обслуживания клиентов вынуждены обеспечивать информацией эти подразделения, писать для них многочисленные отчеты.

7. Позиционные конфликты – противоречия между интересами подразделений и людей в разных должностях. Известны случаи борьбы за власть между начальниками и подчиненными, разными департаментами и отделами. Такая борьба за ведомственные интересы вредит достижению общих целей бизнеса. Бывает, что такие конфликты вырождаются в автаркию – полную обособленность, замкнутость подразделений, когда каждый отдел работает на себя, не представляя, над чем трудятся другие подразделения и каковы общие цели компании. Так возникает застойное болото, бизнес-процессы тормозятся или вообще останавливаются.

Безусловно, это не все причины рассеивания целей, мы перечислили основные.

Помимо рассеивания существует такое явление, как смещение целей. Суть явления в том, что достижение цели растянуто во времени, за которое цели отдельных людей и предприятий претерпевают незаметные изменения и в итоге искажаются настолько, что бывает трудно понять, что задумывалось изначально. В исследованиях по системной динамике этот процесс называется «Дрейфующие цели».

Мы знаем, что цель – это разрыв между тем, что есть, и тем, что необходимо достичь. И чем больше этот разрыв, тем больше напряжение, поэтому рождается искушение не искать ресурсы для достижения цели, а снизить уровень притязаний. То есть не подтягивать реальность к цели, а опустить цель до уровня реальности. Упрощение цели, или «дрейф вниз», дали название этому явлению.

Причем, чем больше разрыв между фактическим положением дел и целью, тем больше усилий по преодолению данного разрыва нужно приложить. Рост усилий ведет к улучшению фактического результата, что, естественно, уменьшает имеющийся разрыв.

Но верно и другое: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее влияние факторов, ведущих к упрощению цели. Это влияние стремится уменьшить разрыв между «фактом» и «планом», «ослабляя» планируемый результат.

Вывод: чтобы снизить напряжение, нужно «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если «больше иметь» не получается, остается «меньше хотеть».

Такая история типична для большинства людей, которые в свое время отказались от амбициозных целей юности. Оказалось, чтобы «больше иметь», надо больше трудиться, больше учиться, разочаровываться и начинать всё сначала, отказаться от многих простых удовольствий. Поэтому было принято решение «меньше хотеть». Часто это решение было неявным, подспудным и лишь с наступлением кризиса среднего возраста плоды этого решения стали очевидны.

Дрейф целей «вниз» в жизни человека затрагивает его финансы, здоровье, образование, внешность, отношения, нравственные убеждения и духовный рост. Тот же процесс происходит с общественным сознанием, когда общество готово мириться с социальными болезнями, такими как бедность, пошлость, насилие и разврат в кино и СМИ, взяточничество, деградация образования.

В бизнесе дрейфуют стандарты и нормы. Например, вначале обслуживание по индексу удовлетворенности покупателей равнялось 90%, но постепенно снизилось до 70%, и никто не заметил, хотя на стратегических сессиях были озвучены стандарты не ниже 85%. Время доставки товара вырастает с 24 до 48 часов. И вроде бы причины весьма веские: нехватка кадров, но и решать вопрос никто не спешит. На производстве поднимается показатель «доля претензий» до уровня 10%, при том что изначально получать рекламации от клиентов считалось событием из ряда вон выходящим. Мечты владельца картонажной фабрики о захвате трети розничного рынка спускаются до 15%, а в итоге компания кое-как удерживает 5%.