Олег Вайнберг - Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики

Матрица проблем и решений

По другой оси разместим степень нашего понимания того, как проблему решить. Внизу будет «известное решение», а вверху – «неизвестное решение». Таким образом, у нас получаются четыре квадранта: известная проблема – известное решение, известная проблема – неизвестное решение, неизвестная проблема – неизвестное решение и неизвестная проблема – известное решение.

Первый квадрант: проблема понятна, и как ее решать – тоже ясно. Это называется «рутинная проблема». Зачастую устранять предпосылки проблемы было бы дорого, долго или вообще не представляется возможным. Известная проблема: пошел дождь, и можно промокнуть. Известное решение – раскрыть зонт. В организационной жизни таких проблем большинство. Мы знаем: на то, чтобы сделать как следует, вечно не хватает времени и денег. Но удивительным образом находится и то и другое, чтобы сто раз все переделывать.

Иногда, кстати, считать проблему рутинной – самый разумный и дешевый вариант. Особенно в эпоху, когда каждый день появляются новые технологии и есть шанс, что с развитием технологий проблема исчезнет сама собой. Лет двадцать пять назад мне надо было проложить компьютерную сеть. Можно было подойти к этому вопросу всерьез: открыть проект, построить стратегию организации на десять лет вперед, вывести из нее IT-стратегию, чтобы понять, как именно будет развиваться организация и какие именно топология и масштабы компьютерной сети потребуются через год, три, пять, десять. К счастью, я был тогда не MBA, а пока что простым инженером с тремя IT-образованиями. Wi-Fi тогда еще не изобрели, и даже витая пара еще не появилась на свет. Компьютеры соединялись коаксиальным кабелем, похожим на тот, который идет из антенного гнезда в ваш телевизор. Я вооружился дрелью, кабелем, разъемами и монтажными клещами и приступил. Тогда-то я и узнал, что BNC-разъем – это British Navi Connector, то есть Британский Военно-морской Разъем. Оказавшийся поблизости представитель системного интегратора бегал вокруг, «хлопал крыльями» и плачущим голосом выдавал разнообразные сентенции, смысл которых заключался в том, что я это делаю несертифицированными руками, несертифицированными клещами и сам результат у меня не сертифицирован. Тогда как он, всего за сто долларов за рабочее место, проложит сеть, предоставит протоколы испытаний и, главное, даст гарантию на двадцать пять лет. Я, кстати, видел проложенные им сети. Прекрасная работа. Добротно, надежно, не то что мои «сопли».

Поскольку фирма все время спонтанно росла и видоизменялась, покупала новые помещения, следующие годы я раз в месяц что-то добавлял, переносил с места на место и осваивал новые территории. Года через три появилась новая технология – витая пара третьей категории. Вооружившись дрелью, отверткой и соответствующими клещами, я за пару дней поменял всю сеть под знакомые причитания очередного интегратора: «Сертифицированные руки, клещи, кабель, сто долларов… двадцать пять лет гарантии». Еще через пару лет, под неодобрительными взглядами несколько присмиревших интеграторов, вооружившись уже специальным инструментом и кабельным тестером, я быстренько перевел всю компьютерную сеть на витую пару пятой категории. А потом появился Wi-Fi. В наш век стремительно сменяющих друг друга технологий слово «временный» наконец-то перестает быть синонимом слова «навсегда» и действительно получает значение «ненадолго».

Более творческий квадрант: известная проблема – неизвестное решение. Бывает, что проблема понятна, но как ее решать – совершенно не ясно. В менеджменте это называется «ограниченная проблема». В такой ситуации понятно, в чем заключается проблемная ситуация, кто в нее вовлечен, что вообще происходит. Главный вопрос, который возникает в этом квадранте, – «Откуда мы знаем, что мы знаем, в чем сущность проблемы?». Действительно, очень важный вопрос, которому, кстати, посвящена довольно большая часть этой книги. Давайте пока оставим этот вопрос висящим в воздухе, и для простоты изложения будем считать, что сущность проблемы определена нами правильно и можно приступать к поиску решения. Как с этим работать – обсудим чуть позже.

Третий квадрант: ситуация, когда мы не понимаем, в чем именно проблема, и уж тем более не понимаем, каким может быть решение. В менеджменте это называется «неограниченная проблема». Все, что мы видим, – это симптомы, которые говорят о том, что что-то не в порядке. Основные вопросы: на кого, кроме нас, это все влияет, кто в это вовлечен, видим ли мы всю проблему или только вершину айсберга? Но, может быть, нам и не надо все это прояснять? Разве видеть, что что-то не в порядке, – не то же самое, что видеть проблему? Увы, нет. Государственный муж смотрит в окно и видит очередь в пивную, граждан, мокнущих под дождем, и решает – проблема в том, что нет навеса или в городе не хватает пивных и вообще надо срочно развивать общепит. Или, наоборот, срочно ввести лицензирование, ограничить либо вообще что-нибудь запретить. Тогда как истинная проблема в том, что в городе не хватает рабочих мест, и именно поэтому народ стоит в очереди за пивом, а не у станка.