Дмитрий Смолин - Анатомия позиционирования. Наставления по ведению проекта и немного размышлений практикующего маркетолога

За двадцать пять лет в России сложилась экосистема бизнеса со следующими характеристиками:

– усиление конкуренции,

– сверхбыстрая эволюция запросов потребителей,

– регулярные иностранные корпоративные интервенции,

– цикличная угроза кризисов,

– превосходство средств производства над каналами продаж,

– усиливающаяся роль государства и окологосударственных структур,

– перманентный финансовый голод в части оборотного и инвестиционного капитала

Конечно, этим списком характеристики российского рынка не заканчиваются, но для того, чтобы обосновать важность стратегических работ в бизнесе, этого списка более чем достаточно.

Начнем с простого примера. Мы, естественно, утрируем ситуацию, однако многие наверняка увидят в ней что-то, что они уже видели и переживали в роли свидетелей или участников.

Итак, у нас есть среднестатистическая российская компания, которая с некоторого времени начала замечать, что ее продажи вышли на плато. Никогда такого не было, и вот опять. И здесь у российских управленцев срабатывает синдром «быстрого ситуационного реагирования», который в этот раз играет им плохую службу. Предпринимаемые меры, как правило, носят прямолинейный и локальный характер, отличаются несогласованностью и дают результаты, не сопоставимые с затраченными усилиями. Например, начинается оптимизация организационной структуры, системы приема заказов и отгрузок товара, уничтожается вся маркетинговая активность, режутся проекты, которые не могут начать приносить деньги в краткосрочной перспективе. И многое другое.

Несмотря на легкий эффект анестезии, все эти меры глубоко порочны в своей сути. Так как призваны парировать видимые симптомы, в 99% случаев усугубляя изначальные проблемы. Все это постепенно приводит к растрате времени и бесценных финансовых ресурсов компании, которые очень трудно пополнять ввиду дорогих кредитов.

В наших реалиях исход подобных авантюр легко предсказать. Гибель компании и забвение во веки веков. Наверное, каждый человек, связанный с бизнесом в течение более чем 10 лет, так или иначе хоть раз становился свидетелем подобного исхода.

Со всей прямотой можем сказать, что корень проблемы угнездился в отсутствии стратегического видения и слабости планирования в российских компаниях. Многие руководители до сих пор воспринимают стратегию как абстракцию, а специалистов по стратегическому планированию как шарлатанов, ностальгируя по давно ушедшим рыночным возможностям конца 90-х. Все мы знаем таких руководителей, предпочитающие действовать интуитивно, незатейливо, краткосрочно. Уповающих на связи с поставщиками, чиновниками и губернаторами. Не понимающих собственный продукт и не знающих, что на самом деле нужно покупателям. Сколько из них добилось реальных долгосрочных успехов? Сколько из них смогли преодолеть с ростом хоть один из трех кризисов? Единицы.

К 2017 году в России сложилась такая реальность, при которой у большинства компаний нет права на риск. Финансовые ресурсы истощены, рыночная ситуация нестабильна, покупательский спрос в лучшем случае не растет. По всему видно, что время для авантюр и кавалерийских наскоков закончилось.

У большинства компаний больше нет права на ошибки в управленческих решениях. Единственный шанс преуспеть в условиях жесткой неопределенности – это наконец начать разрабатывать стратегические сценарии и внедрять стратегические инструменты. Только единое стратегическое видение способно консолидировать все ресурсы компании для достижения результата как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Стратегия – это не абстракция, это детальный план конечного достижения цели, разбитый на этапы с расчетом требуемых сил и средств, необходимых для реализации каждого этапа. При этом в детальном плане учитываются позитивные и негативные факторы, влияющие на достижение целей, как то открытия новых рынков и технологий или действия конкурентов и государственное регулирование.

Естественно, в бизнесе нет одного универсального пути. Стратегий для развития и роста довольно много. В зависимости от рыночной позиции, ресурсов и целей компания может выбрать, например, стратегию слияния и поглощения или стратегию масштабирования собственных производств.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.