Артём Нагуманов - Создаём вселенную - управление проектами

А сейчас я хотел бы подвести итоги за полгода работы просто в сумасшедшем режиме:

1. Установлено 1000 навигационных терминалов.

2. Написана собственная конфигурация 1C «Координация транспорта», которая позволяла вести электронные путевые листы.

3. Разработан модуль взаимодействия 1С с навигационной системой.

4. Разработана система «разбора полётов», с помощью которой решаются проблемы закрытия путевых листов, когда оборудование работало некорректно.

5. На трёх крупных (в общей сумме – 600 сотрудников) региональных подразделениях внедрены вышеописанные системы.

В результате удалось сократить расход топлива примерно на 20%. Но как же так: пробеги мы сократили почти в 2 раза, а расход сократился только на 20%! Исходя из этого я понимал, что есть ещё много лазеек. Мы закрыли приписывание километража – и тут же водители нашли какой-то новый способ обхода системы, но я пока не знал какой. Я всё чаще говорю «водитель», потому что проблему контроля механизмов (бульдозеры, погрузчики, тракторы), работающих по моточасам, решили отложить, поскольку на данный момент я не знал способа получить реальные моточасы.

Для того чтобы дойти до результатов, описанных выше, мне пришлось работать – без преувеличения – всегда. Не было такого дня, чтобы я не занимался работой, – за эти полгода я ни разу не читал новости и не смотрел телевизор. Я был настолько вовлечён в рабочий процесс, что всё остальное было вторично. А за собой я увлекал будущий костяк команды. Скорее всего, не уделяя проекту такую уйму времени, нам не удалось бы достичь даже этих скромных результатов. На первый взгляд хоть что-то начало получаться, но моему удивлению и негодованию не было предела, когда я узнал, что весь наш результат был только «на бумаге»: все эти красивые цифры показывались в отчётах, а фактически расход топлива не изменился. Я узнал об этом, когда запросил информацию по закупкам топлива. Но как же так, в чём проблема – может быть, где-то допущена принципиальная ошибка? Делать нечего – необходимо перебирать все звенья системы и смотреть, что же работает не так. После проверки оказалось, что система работает как задумано. А проблема совсем в другом: как оказалось, бухгалтерия не делала удержаний из заработных плат водителей – ни копейки, – несмотря на сотни литров перерасхода. Когда я пришёл в бухгалтерию и начал требовать удержаний, на меня смотрели как на сумасшедшего и отвечали, что они так работали всегда и ничего менять не собираются. Ну, что же – раз менять ничего не собираются, будем менять их. Конечно же, огульно в данном случае действовать нельзя. Поэтому я хорошо подготовился, совместно с Максом мы придумали схему, через которую можно произвести удержание из заработной платы водителя, оформляя при этом минимум бумаг. Схема очень простая, и в двух словах её можно выразить так: удержание перерасхода топлива за счёт премиальной части заработной платы. Для бухгалтерии были разработаны инструкции и приказы. Если кто-то был с чем-то не согласен, с ним особо не церемонились – сразу отправляли на вольные хлеба. Непозволительной роскошью было иметь бухгалтерию, которая создаёт дополнительные проблемы. Всё осложнялось тем, что бухгалтеров 50 человек, и располагаются они в разных офисах – крайне тяжело каждого из них обучить, довести необходимые приказы. Но деваться было некуда, и эта работа проводилась. В следующий месяц с горем пополам была произведена часть удержаний. Столько потрачено сил, а фактическая экономия оказалась не той, которую ожидали… К тому же добавились новые проблемы – например, кто будет доводить до бухгалтерии фамилии и суммы для удержания? А что делать, если до момента начисления заработной платы ещё не разнесены путевые листы? А если путевые листы вообще не выписывались, а топливо тратилось? Вопросов снова больше, чем ответов. И я начал чувствовать, что всё превращается в болото, в котором можно было сидеть бесконечно – что-то делать и не иметь чёткого результата или, что ещё хуже, иметь ложный результат, который будет вводить в заблуждение. И в конечном итоге это будет приводить к потере денежных средств. Снова есть над чем задуматься – и снова идея: нужно построить работу отделов и подразделений так, чтобы они просто не могли работать неправильно. А критерии правильности или неправильности определим. Совместно с Максом мы сформулировали критерии, которые необходимы для удержания перерасхода из заработной платы водителя: