Виктория Зайцева - Руководитель отдела - правила деловых достижений

Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного сотрудника только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные не выполняются чаще всего. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.

Через какое-то время директор почувствовал первые результаты – показатели стали улучшаться, никто из сотрудников не уволился, что часто бывает при смене руководителя, а наш герой продолжал сыпать инициативами, ввел собрания и перераспределил нагрузку так, что сотрудники стали укладываться в сроки работ. После этого, удостоверившись в правильности своего интуитивного выбора, директор стал отправлять нашего героя на внешние тренинги.

После первого тренинга наш герой решил, что руководство – это не его, чтото как-то слишком все сложно. Конечно, это произошло из-за того, что тренер допустил ряд ошибок, так как обычно после тренинга участники наоборот испытывают эмоциональный подъем. Но Сергей взгрустнул, приопустил руки, и по возвращении директор увидел немного потухшие глаза. Тут уже пришла пора внешнему окружению отдать часть той энергии и поддержки, которая была в них вложена. И директор и сотрудники и я – мы все поддержали героя, показали ему, чего он уже достиг, напомнили, чем можно гордиться, показали его развитие как управленца. Директор сказал, какие результаты его работы он видит и надежду на какие результаты возлагает на него в дальнейшем.

Наш герой приободрился и снова стал учиться и внедрять по-тихоньку те инструменты, которые все же он вынес с тренинга. Но он уже стал более аккуратен с новыми инструментами, стал оценивать, что подходит или нет для его ситуации, стал адаптировать инструменты под себя, убирать лишние графы в предложенной отчетности, добавлять важные неучтенные показатели в предложенную систему оплаты труда, писать собственные чек-листы по линейным технологиям и т. д.

Сейчас он уже успешно прошел полный цикл «найм – адаптация – выведение на стабильный результат нового сотрудника», вывел отдел в лидеры по ряду показателей среди всех компаний дистрибьюторской сети, самостоятельно разработал новую систему оплаты для своего отдела, которая учитывает новый (дистанционный) формат работы с клиентами. Когда он сдавал ежегодную аттестацию по управленческим навыкам, по части кейсов я запросила у него разрешения транслировать его решения как образцы для следующих начинающих руководителей…

Эти две истории говорят, что руководителями и рождаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать руководителями.

И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами – именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.

Мой опыт работы более чем с 100 молодыми руководителями показывает, чем больше желание, чем лучше человек понимает, зачем ему становиться руководителем, тем больше шансов на успех. С обучающих курсов, а потом и с должностей руководителей уходили всегда те, которых повысили насильно, кто сам не хотел быть руководителем и занял эту должность так как «Больше некому» или «Так как меня очень попросили», или «Так как я очень обязан этой компании, не смог отказать директору». У таких людей часто не хватает мотивации для того, чтобы пройти через неизбежные первые трудности, через сопротивление персонала новому руководителю, через свои управленческие ошибки, через большой объём новой информации, которую надо изучить и через количество навыков, которые надо отрабатывать на живых людях, через книги, которые надо прочесть, и в которых изложены инструменты, снятые когда-то с самых успешных руководителей… Поэтому они либо уходят из компании, где их повысили, и нанимаются на линейную должность уже в другой компании, либо с приходом нового человека, который хочет руководить и готов брать на себя ответственность, радостно отдают ему бразды правления, а сами спускаются обратно на свою любимую линейную должность к нему же в подчинение. И все счастливы.