Алексей Гринин - Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль

На следующем этапе ключевой вопрос – с помощью каких мероприятий будут достигаться цели? Для поиска ответа на этот вопрос также проводятся мозговые штурмы. Здесь может быть запросто получено несколько сотен мероприятий.

В итоге разрабатывается план организационно-технических мероприятий, необходимых для достижения общих целей. Далее определяются ответственные, сроки проработки мероприятий – и вперед, к целям.

Ежемесячно необходимо проводить совещания по системе сбалансированных показателей, анализировать графики достижения целей и выполнения запланированных мероприятий. Если объединить показатели BSC, системы качественного менеджмента (СМК) и показатели премирования, то получится система управления предприятием.

Все руководители предприятия в течение нескольких дней собирались для выработки стратегических целей, и уже через неделю у нас появилась карта стратегических целей.

Для всех было очевидно, что цель предприятия – заработать прибыль. Мы собирались для того, чтобы определить, как это сделать. Каждый мог предложить свои стратегические цели и видение. Обсуждение стратегии в такой свободной манере, методом мозгового штурма может дать ряд плюсов: каждый может высказаться, развить мысль коллеги, ощутить причастность к общему делу. При внедрении такой стратегии будет меньше сопротивления, потому что человек меньше сопротивляется тому, что предложил сам.

Я записывал цели на доске и задавал вопросы: «Зачем, как, почему?» В результате мы пришли к тому же, к чему пришли авторы концепции «сбалансированной системы показателей»: для достижения финансовых целей необходимо удовлетворять потребности клиентов и совершенствовать внутренние заводские процессы, а для этого нужно совершенствоваться нам самим – работникам завода. Мне оставалось лишь разграничить эти группы целей друг от друга, чтобы получилась стратегическая карта, на которой стали четко видны стратегические цели и связи между ними (Рисунок 1.3).

Попутно мы подошли к тому, чего я не встречал в работах Д. Нортона и Р. Каплана, – к тому, что есть более высокие цели, чем финансовые. Это цели государства и общества. Прибыльное предприятие платит больше налогов, от этого выигрывает общество, потому что налоги – это вся социальная сфера: образование, медицина, наука, хорошие дороги и чистые улицы.

Еще одной находкой стало то, как мы определили направления распределения прибыли. В капиталистической экономике акционеры получают дивиденды, мы же решили полученную прибыль направлять на приобретение нового оборудования (приборов и инструмента), улучшение условий труда, улучшение мотивации (в том числе за счет увеличения заработной платы) и погашение кредитов.

Прибыль важна для предприятия так же, как для человека важна температура тела. Если температура тела низкая, то человек погибнет, также и предприятие погбает в случае низкой прибыли. Но при этом нельзя сказать, что единственная цель человека в жизни – это поддержание нормальной температуры тела. Так и для предприятия поддержание нормы прибыли – не единственная цель, а лишь необходимое условие для жизни и развития…

Рисунок 1.3 Утвержденная стратегическая карта завода

Рисунок 1.3 Утвержденная стратегическая карта завода (продолжение)

Я хорошо помню то совещание, когда мы набрасывали цели одну за другой, все были вовлечены в процесс. Когда мы составили карту, я провел жирные линии, которые разделяли области финансов, клиентов, заводских процессов и людей (работников завода), и мы увидели всю картину целиком – в зале на несколько секунд повисла тишина. На одной доске мы вдруг увидели, что нужно сделать и насколько все цели взаимосвязанны. Каждый увидел свою роль в достижении общих целей, которые даже не ограничивались нашим предприятием, речь шла о государстве и обществе в целом. Это было что-то!

Разработка BSC на этом не закончилась. Стратегия не может быть одна на все случаи жизни, она является отражением убеждений и устремлений руководителей предприятия. Наша стратегия, соответственно, была отражением убеждений руководителей всех подразделений предприятия.