Анастасия Борзенко: О процессах и издержках. Чему не учат на тренингах

Достаточно много потерь происходит в офисных службах, что, в конечном итоге сказывается на производительности и снижению ценности ля компании в целом.

Так что, прежде чем заниматься издержками конкретно на производстве, необходимо оценить уровень процессного развития, на котором компания находится сейчас, а именно, ответить на следующие вопросы:

– определены ли процессы (с указанием входов, выходов, ресурсов);

– установлены ли ответственность и полномочия по процессам;

– назначены ли критерии и методы оценки процессов (мониторинг и измерение, где это применимо);

– оцениваются ли риски и возможности для положительных изменений по процессам;

– четко ли прописано функциональное взаимодействие между процессами;

– осуществляется ли в компании практика кросс-функционального взаимодействия;

– назначены ли по процессам стратегические цели компании и установлены ли KPI в соответствии с этими целями;

– оценка уровня стандартизации компании;

– разработана ли система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы, выявленные системой внутреннего контроля компании + внешние отказы, выявленные внешним потребителем);

– внедрена ли практика выявления коренных причин несоответствий и выражение их в количественном исполнении (включая затраты на качество).

Дать точный ответ на все эти вопросы сможет только оценочный внутренний аудит. Причем, не важно, есть ли в компании «официальная» система менеджмента качества, либо нет. Если сразу понятно, что подобного в компании нет, «процессный подход» в руки, как говориться.

Мы не будем рассуждать как правильно и верно подходить к внедрению системы менеджмента качества, я уже обозначила, что сам стандарт ISO 9001 нас интересует только с точки зрения прекрасного подхода и методологии. Если этот вопрос Вам интереснее именно с практической точки зрения, рекомендую прочесть мою книгу «O, ISO! Менеджмент по качеству в России. Чему не учат на тренингах», на основе материалов которой разработан курс повышения квалификации для менеджеров по качеству в центре аккредитации и повышения квалификации УЦ «Форум» в Санкт – Петербурге.

Я напишу ниже, как быстро выделить процессы, чтобы потом заняться нужными нам продуктивными действиями. Если же процессы уже выделены и управляются в рамках процессного подхода, все равно прочитайте.

Потому что часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза…

Это для кого все делается? Кто в этом может разобраться, если даже черт и тот ногу сломит? Вопрос риторический, как выяснилось в процессе практики.

Процессный подход начинается с организационной структуры. Вообще, все начинается с организационной структуры. Это первый и единственный документ, который у Вас должен просить внешний консультант или аудитор. Не отчеты, не цели, не внутренние нормативные документы, а именно ее.

Часто бывает, что организационная структура меняется в компании каждый день и четкого разделения административных и функциональных обязанностей сотрудников нет, но этот документ всегда присутствует в том или ином виде, и этот документ, по которому можно определить, какие департаменты и сотрудники в компании есть, хотя бы «на беглый взгляд».

Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры. Вы не представляете, сколько компаний переделывали орг. структуру не просто «на бумаге», но и делегировали и переподчинили после анализа «по факту» существующие департаменты. Потому что такое понятие как «конфликт интересов» очень важное понятие.

Поэтому, проверьте соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала, и «прогулки» по департаментам компании само собой), а дальше начните изучать и сразу выделяйте владельцев процессов. Сразу.

Это должны быть люди, которые имеют доступ к ресурсам и обладают необходимыми административными правами – принимать решения (вот здесь этот «конфликт интересов» становится кране важным). Если что-то произойдет не хорошее в том или ином департаменте, кто первый «получит по шапке»?