Юлия Крушинская - Комьюнити-менеджмент - истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

С 2006 г. руководит направлениями НR, обучения, оценки и развития персонала в IT и FMCG компаниях. Внедряет подходы, технологии и инструменты управления знаниями.

Автор методики картирования интеллектуальных ресурсов компании KIRM Expert Locator©. Методолог российского этапа международной премии в области управления знаниями – МАКЕ 2014—2015 гг. Руководитель КМ-проектов в IT, FMCG, банковском секторе, машиностроении, логистических и торговых компаниях. Партнер Moscow Knowledge & Innovation Office. Практика экспертизы систем управления знаниями в компаниях: ОАО «Лукойл», «Балтика», РЖД, Газпромнефть и др.

Вниманию читателей предложен вариант классификации внутрикорпоративных сообществ, представлена концептуальная модель внутрикорпоративного экспертного сообщества (ВЭС), проведен краткий обзор инструментов менеджмента знаний, используемых для управляемого развития ВЭС, обозначены ключевые причины неудач при формировании ВЭС.

Виды корпоративных сообществ

По данным всероссийского исследования KM Index (Индекс управления знаниями), проведенного в 2014 году ассоциацией специалистов и экспертов в области менеджмента знаний в России КМ Альянс в сотрудничестве с «Малакут HR – исследования и решения», самым востребованным КМ-инструментом для решения ключевых задач компаний-респондентов в области Knowledge management оказались «Сообщества практик», которые использовались респондентами бенчмаркинга на всех этапах работы со знаниями (Рисунок. 1).

ГОСТ Р 53894—2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом. При этом в п. 2.13 и 2.75 выделены 2 типа сообществ: сообщества по интересам (communities of interests, CоI) и сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice, СоР), которые могут отличаться областью охвата участников и степенью формализации, но имеют сходные задачи – распространять неявные знания, способствовать обучению, выделить, зафиксировать и сохранить «хорошие практики».

Рисунок 1.Использование КМ-инструментов на каждом из этапов работы со знаниями

Вместе с тем, подробное изучение российского опыта организации корпоративных сообществ показывает существование целого спектра форм организации людей, распространяющих знания внутри компаний (Рис. 2), от курируемых HR-подразделениями CoI и корпоративных соцсетей, стихийно возникающих «самообучающихся» СоР, до высокоструктурированных внутренних экспертных сообществ, функционирующих при финансовой и организационной поддержке компании, имеющих формализованные стратегии развития, систематически измеряющих результат своей деятельности, задачи которых выходят далеко за рамки формализации корпоративных практик.

Рисунок 2. Виды корпоративных сообществ.

Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия. Наличие сети воспринимается сотрудниками как часть корпоративной культуры, как свидетельство заинтересованности компании в людях, как возможность высказаться и быть услышанным. И хотя в корпоративных сетях существуют группы по интересам – от музыки и футбола до цветоводства и воспитания детей, большая часть общения сотрудников касается рабочих вопросов. По данным исследований McKinsey Global Institute, корректно организованная соцсеть может увеличить производительность труда сотрудников до 20% благодаря сокращению времени адаптации и обучения, быстрому поиску и сбору информации, прямому контакту с нужными людьми.

CoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость. Иногда возникают спонтанно, например, для повышения уровня неявных знаний в процессе работы над сложной задачей или проектом, и снижают активность деятельности либо распадаются после его завершения при отсутствии активного лидера-эксперта-модератора. Однако, большинство СоР существуют в течение длительного времени, систематически развивают корпоративные знания, в той или иной степени поддерживаются руководством копании, проходят определенные этапы жизненного цикла, осознанно используют инструменты менеджмента знаний и активно влияют на эффективность бизнес-процессов. Являясь центрами компетенций в определенных профессиональных областях, подобные «развивающие сообщества» со временем становятся частью процессов адаптации, частично берут на себя функцию обучения и развития, способствуют вовлечению сотрудников в управление. Яркие истории создания «развивающих» СоР представлены в статьях Алексея Сидорина – компания «КРОК» и Ольги Богомоловой – Аэропорт Домодедово.