Пол Эйкерс - Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру

Первые три месяца были самыми эмоциональными.

Все новшества, как ни трудно было их принять, принесли заметные результаты: мы сэкономили десятки тысяч долларов, повысили эффективность, упростили процесс, и всё это не могло не сказаться на атмосфере компании FastCap. И всё это только за три месяца!

Я чувствовал себя новым человеком… как будто я совершил что-то значительное.

Пора было моим консультантам отправляться восвояси, ведь я уже знал, что мне нужно делать? Хм-м-м, не тут-то было!

Эти так называемые «огромные» изменения не произвели на моих наставников никакого впечатления. И когда я рассказал им о своих планах увеличить площади, они посмотрели на меня как на сумасшедшего. «Зачем? У тебя и так слишком много площадей!» – запротестовали они. Я ничего не понимал.

Именно тогда Брэд и Джон предложили мне принять участие в новой программе. В рамках этой программы мне предстояло поехать с несколькими руководителями предприятий в Японию на семинар по изучению бережливого производства. Часть поездки предполагала личные контакты и непосредственное участие в производственном процессе компании Toyota (Toyota Production System, TPS). Как я мог отказаться? Япония – святая земля и родина бережливого мышления. Конечно, я сказал «да»!

Это первое паломничество в Японию было для меня обучением и вдохновением. На меня буквально обрушилась лавина ценной информации и впечатлений.

Моё первое путешествие в Японию с Брэдом и Джоном из Gemba Research

Производственные мощности были образцом эффективности и простоты. Было впечатление, что один человек работает за десятерых в идеально чистом и прекрасно организованном помещении. Я никогда не видел ничего подобного. Я не знал, как мне донести всю эту информацию до своих сотрудников, но был уверен, что с помощью бережливого производства смогу решить многие проблемы FastCap.

Вернувшись, я внедрил ещё больше усовершенствований и инициировал так называемый Кайдзен (в переводе с японского «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе, анализируя каждый шаг, делая выводы, – и в итоге устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса. В течение следующих нескольких лет в компании FastCap произошло множество изменений. Мы сократили большое количество потерь, упростили процесс и существенно расширили бизнес. Однако должен признать, что бережливое производство стало восприниматься многими сотрудниками как что-то лишнее. И я был единственным, кто по-настоящему продвигал бережливые методы. Пока я был на месте, чтобы выдвигать идеи либо руководить коллективными обсуждениями или мероприятиями Кайдзен, был заметен результат. Но как только я уходил или уезжал в командировку, всё замирало, и я возвращался к тому, от чего ушёл. Это было как толкать поезд. Общая черта всех убеждённых последователей бережливого производства Лин – отчаяние, которое их охватывает, когда у них не получается по-настоящему внедрить психологию бережливости на своём предприятии. Я думаю, именно в такой момент многие люди сдаются, отказываясь от бережливого образа жизни. Я бесконечно счастлив, что не сдался, потому что во время второй поездки в Японию в моём сознании произошёл перелом и полная картинка наконец сложилась. Я нащупал ключевое недостающее звено в моих действиях. Мне стало понятно, почему все мои попытки сделать бережливое мышление неотъемлемой частью моего коллектива «буксовали». Я должен быть выйти из модели «усовершенствование для галочки», и моё второе паломничество в Японию дало мне тот толчок, в котором я нуждался.

Самым главным впечатлением второй поездки в Японию стало посещение завода Lexus и двухчасовое выступление вице-президента компании. Предприятие Lexus было одной из самых элегантных и впечатляющих моделей производства, которые мне довелось видеть. В конце встречи я задал вице-президенту очень прямой вопрос: «Что является самым важным для Toyota?»

Я надеялся, что его ответом не будет дежурная фраза вроде «устранение потерь на основе постоянного совершенствования», которую обычно приводят все эти специалисты бережливого производства. Я отчаянно хотел услышать что-то другое, что вдохновило бы меня, хотя я и не представлял, что бы это могло быть. И я не был разочарован.

Ни секунды не колеблясь, вице-президент сказал: «Самым важным для компании Toyota являются люди. Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один – построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения». Это был едва ли тот ответ, который я ожидал услышать, но он стал настоящим открытием в моей поездке.