Тони Салдана - Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало

И прежде всего это касается тщательного поиска идей, а затем более широкого их распространения. Чтобы воспользоваться этим потенциалом, было необходимо как следует освоить «цифру» раньше конкурентов. Впрочем, сегодня такой подход кажется устаревшим. Вопрос уже не в том, нужна ли пресловутая «трансформация», а в том, какой она должна быть, эта «трансформация». Книга Тони подытоживает многолетний опыт и множество инициатив по всему миру. Она представляет собой пошаговое руководство по повышению эффективности преобразований.

Когда я стал секретарем Министерства по делам ветеранов – а это второе по величине подразделение федерального правительства после Министерства безопасности, – то столкнулся с той же труднейшей задачей: трансформировать организацию при помощи цифровых технологий. По правде говоря, когда я возглавил министерство, там не все было ладно: сотрудники обманывали моего предшественника и вели двойную бухгалтерию, и в результате ветераны в городе Финикс (штат Аризона) не могли получить своевременную медицинскую помощь. Как только меня утвердили в сенате, я первым делом отправился в Финикс и там обнаружил, что наши диспетчеры пользуются компьютерной программой, которая была создана в 1985 году и работала под MS-DOS: зеленые буквы на черном фоне! Более того, мы распоряжались бюджетом в 185 с лишним миллиардов долларов, полагаясь на Кобол – язык программирования для мейнфреймов, на котором я «кодил» еще в Вест-Пойнте в 1972 году. Я нанял специалиста, бывшего директора по информационным технологиям компаний Johnson & Johnson и Dell, чтобы он помог мне перевести Министерство по делам ветеранов на цифровые рельсы. Поставив во главу угла человекоориентированное проектирование, мы создали единый интернет-портал для ветеранов – взамен более тысячи разрозненных сайтов, большинство из которых требовали для входа отдельные логины и пароли.

Опыт Тони сделал его экспертом в области цифровых преобразований. Для Филиппин и других азиатских стран он разработал новую модель цифровой трансформации наших дистрибьюторов – специализированных компаний, которые представляли собой наш потенциал в области продаж и логистики в тех ситуациях, когда розничные магазины на местах были слишком малы и разрозненны, чтобы мы в P&G могли работать с ними напрямую. Как я уже говорил, Тони возглавлял «Проект “Симфония”», объединивший наши филиалы по всему миру, когда мы работали над преобразованием бесчисленных данных в инструмент принятия решений в реальном времени, чтобы обеспечить конкурентное преимущество в рамках стратегии сокращения времени [1] Речь идет о понятии «конкуренция по времени» (англ. time-based competition). Время рассматривается как главный фактор достижения и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, поэтому стратегия нацелена на сокращение времени каждой стадии цикла. – Прим. пер. . Во многих подразделениях компании – центральноевропейском, восточноевропейском, ближневосточном и африканском – Тони усовершенствовал связи между корпорацией и местными сотрудниками благодаря подключению дистрибьюторов к общей сети в режиме реального времени. В итоге мы лучше представляли себе актуальную картину продаж и запасы товара в небольших магазинчиках, скажем, в Нигерии, чем в крупнейшей в мире сети розничных магазинов Walmart в Соединенных Штатах. Поднявшись по карьерной лестнице P&G, Тони смог еще более широко применить свои прекрасные навыки в области цифровой трансформации на благо компании.

Я от всего сердца рекомендую эту книгу каждому читателю. Три десятилетия блестящей карьеры Тони, включая использование системы чек-листов, позаимствованной у авиаиндустрии, – уникальный опыт. Этот материал позволит вам избежать ошибок, которые мы с Тони совершили в свое время, поможет при цифровой трансформации не попасть в число 70 % компаний-неудачников, неспособных довести этот процесс до конца, и даст возможность обеспечить конкурентное преимущество вашему бизнесу.

Роберт Макдональд, бывший председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании Procter & Gamble; секретарь Министерства по делам ветеранов США

Как-то весной 2015 года мы с Брентом Дюршем, моим близким другом и коллегой по Procter & Gamble, заканчивали конференц-звонок, посвященный подходам к проведению прорывных преобразований. Общались мы с представителями одной из ведущих консалтинговых компаний. Брент дотянулся до телефона, нажал кнопку завершения вызова и усмехнулся: «То ли мы чего-то не понимаем, то ли эти ребята никогда в жизни не занимались настоящей цифровой трансформацией». Это были наши десятые переговоры за три дня – с компаниями, которые вроде бы успешно прошли через масштабные преобразования или по крайней мере имели проверенные схемы действий.

Читать дальше