Денис Шешуков - Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай

У отдела продаж нет общего плана. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный показатель – продать на 120 тысяч рублей. Если менеджер превышает план, то получает поощрение от собственника – премию в пять тысяч рублей.

Ситуация:

Один из менеджеров отличился и продал на 130 тысяч рублей.

Два менеджера отработали по плану и продали на 120 тысяч.

И два менеджера не выполнили личный план и продали на 60 и 50 тысяч рублей.

В итоге собственник отругал тех, кто не выполнил план, и поощрил сотрудника, который превысил свой индивидуальный показатель.

Результат:

Давайте посчитаем, сколько денег в компанию принес отдел продаж:

140+120+120+60+50 = 490

И минус пять тысяч на премию отличившемуся менеджеру.

Вывод:

Собственник поощряет конкретного менеджера, который продал выше своего планового показателя, но компания в целом терпит убыток из-за неэффективной работы двух менеджеров, которые не выполнили свой план.

В компании ремесленника нередко появляются люди «на все руки», которые выполняют несколько, казалось бы, несовместимых функций. Например, бухгалтер ведет кадровое делопроизводство, а маркетолог занимается поиском и заказом спецодежды для рабочих цеха. Со временем собственнику такие сотрудники кажутся незаменимыми, а это приводит к тому, что в компании появляются «звезды». И именно такие сотрудники начинают серьезно тормозить развитие бизнеса. Ведь люди, имеющие статус «звезды», никогда не позволят отобрать его у них. При появлении новых сотрудников, которые могли бы взять на себя дополнительные функции, что привело бы к улучшению качества рабочего процесса, «звезды» начинают активно бороться с новичками.

Но самая главная проблема второго уровня эволюции бизнеса заключается в том, что этот самый бизнес на данном этапе представляет собой хаос. А хаос нельзя масштабировать.

Все в таком бизнесе построено на «нужных» людях – конкретном кладовщике Степаныче, незаменимой бухгалтерше Марине Васильевне, хорошем продажнике и вообще классном пацане Димоне, на которого уповает собственник. Увы, ни Степаныча, ни Марину Васильевну, ни Димона, каким бы клевым парнем он ни был, масштабировать нельзя.

Когда бизнес строится на конкретных людях, его нельзя продать, так как без этих «звезд» бизнес превратится в тыкву (набор оборудования и оргтехники).

Бизнес должен состоять не только из людей и машин, создающих товар. Он должен включать в себя систему и правила, по которым он работает. Личной ли болью и набитыми шишками или внезапным озарением часть предпринимателей-ремесленников все же доходит до понимания, что так продолжаться не может. Собственники начинают думать, как усмирить творческий хаос и наладить хоть какую-то систему. В этом случае происходит эволюционный рост компании и она переходит на третий уровень.

Третий уровень. Системный бизнес (бизнес можно масштабировать)

Основная задача:внедрить планирование и контроль (план/факт), разработать структуру как инструмент достижения цели, выделить зарабатывающие и вспомогательные подразделения, внедрить бизнес-процессы для четкого определения взаимодействия должностей и их функций.

Ключевая компетенция:операционное управление, наём и управление персоналом.

Роль собственника:100-процентная «операционка» – разработка и внедрение стандартов управления.

Автоматизация:если собственник способен разработать ТЗ для автоматизации, то внедряются CRM, система электронного документооборота (СЭД), управление финансами, управление производством, управление складом (закупками) и т. п. Если собственник не способен разработать ТЗ на автоматизацию, то автоматизация внедряется на четвертом уровне.

Когда продукт востребован, маркетинг «качает», и клиенты идут, изменяется бизнес-сознание собственника – начинается его переход от ремесла к управлению. Управленец – это человек, который формирует правила, определяет стандарты и мыслит категорией «функция».

Управленец – создатель стандартов и правил: структуры, бизнес-процессов, функций, планирования, контроля, мотивации.

Переход со второго уровня на третий – от ручного управления к системе – самый сложный. В переходе на третий уровень очень важна роль собственника, поскольку бизнес – это то, что принадлежит человеку, который создал стандарты. Собственник-управленец определяет функции отделов и должностей, внедряет стандарты планирования и правила контроля, вводит систему мотивации, привязанную к результату. Только в этом случае бизнес может расширяться и масштабироваться, а доходы – приумножаться.