Алексей Мурзинов - Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

Для достижения согласованности долговременных целей и краткосрочных задач используются инструменты реализации стратегии. Существует ряд подходов, связанных с программами управления по целям или их ответвлениями, таких как сбалансированная система показателей или системы управления эффективностью предприятия, которые помогают интегрировать долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Как эти программы способствуют такой интеграции, более подробно описано во второй части книги.

Далее на рис. 2 показано, что структура бизнес-единиц также важна для реализации бизнес-стратегии. Как и на корпоративном уровне, выбор структуры определяется стратегией. Стратегия бизнес-уровня и ее декомпозиция на краткосрочные операционные цели влияют на выбор бизнес-структуры. Структуру бизнес-единиц может ограничивать и корпоративная структура. Разные предприятия одной и той же компании могут сталкиваться с очень разными конкурентными ситуациями и, следовательно, могут иметь потребность в разных структурах.

Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.

Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.

Рассмотренные выше решения и действия по реализации стратегии не могут привести к положительному результату без стимулирования исполнителей и контроля за их результатами. С одной стороны, стимулы способствуют результативности [12] Результативность – это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент. , с другой стороны, контроль обеспечивает обратную связь о том, достигаются ли желаемые результаты деятельности. Средства контроля должны позволять пересматривать стимулы и другие факторы, связанные с выполнением, если желаемые цели не достигаются.

Стимулы имеют центральное значение для выполнения любого плана. Они демонстрируют то, что важно и что нужно. Закон действия Торндайка [13] Эдвард Ли Торндайк (Edward Lee T orndike) американский психолог, специалист в области педагогической психологии. Среди предложенных им эмпирических законов есть закон о поведении индивидуума. Поведение, которое сопровождается приятными последствиями, вероятно, будет повторяться, и любое поведение, после которого наступают неприятные последствия, скорее всего, индивидуум будет избегать. [22] указывает, что поведение, которое усиливается стимулами, имеет тенденцию повторяться. Поэтому стимулировать следует не просто эффективную деятельность, а деятельность, направленную на реализацию ранее определенных стратегических и краткосрочных целей.

Контроль фактически является элементом управления, включающим цикл обратной связи. Они предоставляют информацию о достижении целей, вытекающих из стратегии и других аспектов нашей модели исполнения. Обратная связь важна, поскольку выполнение стратегии является адаптивным процессом. Любые планы, в том числе и по реализации стратегии, требуют корректировки (тонкой настройки планов, целей и методов реализации).

Кроме того, без надлежащего контроля невозможно обеспечить эффективные изменения и адаптацию, которые неизбежны в связи с изменениями во внешней среде уже в процессе реализации стратегии. Этот элемент настоящей модели, подробно рассматривается в разделе 2.4.

Однако обзор дорожной карты еще не завершен. Проблемы реализации стратегии, отмеченные ранее, предполагают, что при попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно контекст, в котором принимаются решения и осуществляются действия по их исполнению (см. рис. 3).