Петр Грек - 10 практических советов для успешного директора. Мои советы многим заменят МВА!

Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано в учебнике и найми тех людей, кто сможет сделать, как положено. Но найти таких людей нелегко. И в этом деле трудно переоценить роль собственников. Тяжела их доля, однако за них никто лучше их не примет такие решения… Если пришло твердое понимание, что причина проблем компании в плохом менеджменте, то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть». Но, меняя одних директоров на других, важно четко понимать: а что должен «вылечить» новый ГД? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий: а какими компетенциями должна обладать команда управленцев?

Какими технологиями управления бизнес-процессами они должны владеть? Насколько широким должен быть их системный взгляд на бизнес в целом? На поиск ответа иногда уходит несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом. Ну, а если у него нет времени, сил, а иногда и желания? Что тогда? Тогда совет: такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы. Если же собственник не владеет азами управления системным бизнесом, и раз за разом расстается с топ-менеджерами, то тогда не надо мучить свою компанию и себя. Может быть, даже продать ее нужно, как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

Должно прийти понимание, что сегодня сделать качественный рывок в бизнесе за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально. Конкуренция уже очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях: интернете, нано- и биотехнологиях, в некоторых других инновационных нишах. А на классических рынках (в FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности. Иначе, как говорил на лекции в бизнес-школе один уважаемый мной преподаватель: «У вас будет одна сплошная отвязная диверсификация». «Отвязная» – это когда некий холдинг продает продукты оптом и – ах! – неудачно. Решает переключиться на новое направление, открывает салоны красоты – ах! – опять провал. И решает «замутить новую тему», например, прокат катеров, яхт и велосипедов. Агония налицо. Что тогда делать? Надо правильно делать системный бизнес! Причем в любой отрасли.

Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти – это, безусловно, недешевый путь. Но надо понимать, что это не издержки. Это самые главные инвестиции собственника в свое будущее. И чем больше таких инвестиций, тем больше будет отдача на вложенные средства. Рекомендую такие инвестиции делать регулярно, минимум раз в пять лет. Остается пожелать нашим российским и особенно петербургским собственникам удачи!

Глава 2. Опыт описания и формализации бизнес-процессов.

Даже если вам кажется, что вы все знаете о своем бизнесе, всегда минимум на треть что-то можно улучшить. Само по себе описание бизнес-процессов (БП) автоматически «открывает» глаза на положение дел в компании и на то, как эти бизнес-процессы улучшить. Я для себя вывел такое определение успешности проекта по описанию БП: если в итоге будет как можно меньше двойных толкований персоналом любых действий внутри этого самого БП (а лучше, чтобы их не было совсем), тогда БП описан правильно. Тогда люди будут действовать только по прописанным правилам, а ИТ-система не даст им соскочить с них, и, как следствие, резко повысится скорость обработки процессов и уменьшится количество ошибок.

Начнем с формирования команды. Процесс описания БП возможен, если в нем участвует генеральный директор, ответственный менеджер внутри компании (освобожденный от других задач) и привлеченный сторонний специалист, у которого есть опыт описания БП в других отраслях, и он этим опытом поделится, и, конечно же, специалист по ИТ, который будет помогать перекладывать описанные БП в ИТ. Если кого-то из этих четырех людей не будет, то начинать процесс бессмысленно. Кроме этих людей нужно создать так называемую проектную группу, в которую включаем также всех руководителей основных подразделений (коммерческого директора, финансового, по персоналу, по логистике и т.п.), и по одному человеку из каждого крупного отдела или службы как ответственного исполнителя.