Жак Пейл - Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Подрывные цифровые инновации повышают темп конкурентной борьбы и способствуют воплощению немыслимого прежде количества идей. Для организаций, работающих «по старинке», их кумулятивный эффект сокрушителен.

Цифровые инновации меняют все.Взглянув на показатели роста Airbnb, легко убедиться в том, что классическая S-образная кривая жизненного цикла компаний стала седой древностью. На смену ей пришли графики, больше напоминающие Эмпайр-стейт-билдинг. Взглянем правде в глаза: S-образная кривая мертва! Все ускоряется. Новые бизнес-модели возникают с сумасшедшей скоростью, а старые столь же стремительно исчезают. Никто не в силах предсказать будущее, но, судя по этой тенденции, ускорение только началось. Чем дольше вы ждете, прежде чем вступить в гонку, тем труднее это будет сделать, так как одним из ключевых факторов служит конкуренция. В 2011 г. об этом емко высказался инноватор, предприниматель и инвестор Марк Андрессен в опубликованной в The Wall Street Journal статье «Почему программное обеспечение ест мир» [14] Marc Andreessen. “Why software is eating the world”. The Wall Street Journal , August 20, 2011. . Если составить список организаций, которых 12 лет назад еще не существовало, а сегодня они либо представляют крупные новые рынки, либо завоевали большую долю уже существовавшего рынка, то в нем окажутся до боли знакомые названия: Facebook, Twitter, YouTube, Uber, Airbnb, Snapchat, Instagram, Fitbit, Spotify, Dropbox, WhatsApp и Quora [15] Список составлен Валой Афшаром, главным цифровым евангелистом Salesforce. .

Руководители, менеджеры и специалисты бьются над дилеммами, которые ставит перед ними цифровизация.Внедрять цифровые технологии или нет? Когда? С кем? Как? Менно Лантинг, эксперт в области влияния цифровых технологий на управление, верно определил, что такое на самом деле цифровые инновации и конкуренция: «Все товары и услуги либо сами станут цифровыми, либо их окружит оболочка цифровых услуг». Это касается и таких услуг, от которых никак не ждешь цифровизации. Лантинг упоминает услуги по вывозу мусора в Филадельфии: микрочипы, встроенные в мусорные контейнеры, собирают данные, которые помогают санитарной компании более рационально строить маршруты, снижая потребность в персонале на 40 %. Короче говоря, нам нужно научиться жить в новой реальности, в которой наша жизнь и работа неразрывно связаны с технологиями [16] Menno Lanting, Olietankers en speedboten: Wendbaar werken in de 27e eeuw. Business Contact, 2014. . Каждая организация должна решить, как позиционировать цифровые инновации в своем портфеле инициатив по воплощению стратегии.

Все мы знаем, что привычные способы создавать и преобразовывать организации и управлять ими больше не работают.Мыслить программами, чертежами и дорожными картами больше невозможно. Царящую непредсказуемость лучше всего передает аббревиатура VUCA – «нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность» [17] Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity; широко используется в англоязычной литературе и практике. – Здесь и далее прим. пер. . Этот термин пришел из жаргона американских вооруженных сил, но сейчас мы используем его, чтобы выразить, насколько суровым стал климат для бизнеса и государственных, а также полугосударственных учреждений. Термин «нестабильность» указывает на природу, скорость и динамику изменений. «Неопределенность» – на непредсказуемость в сочетании со страхом и растущей вероятностью непредвиденных важных событий и подрывов. Примером могут послужить крупные подрывные инновации вроде Uber и макроэкономические события вроде 11 сентября, или, как их назвал Нассим Николас Талеб, «черные лебеди». «Сложность» отсылает к многоголовой гидре спроса, рынков, клиентов, менеджмента и законодательства, делающей процессы и системы еще более запутанными. Наконец, «неоднозначность» указывает на нематематическую природу бизнеса, то есть на то, что пути развития могут привести к разным исходам, и никто не знает, какой из них станет реальностью.

Факты можно трактовать по-разному. Я видел организации, которые упорно продолжают деятельность, опираясь на ложные допущения, ибо считают упорство ключевой характеристикой исполнительской дисциплины. Но ничуть не меньше и организаций, которые чересчур поспешно сворачивают многообещающий эксперимент. Вот яркий пример: в 1990-е производитель бытовой электроники Philips отказался от возможности приобрести компанию Apple. Бывший генеральный директор Philips Кор Бунстра отмечает в своей автобиографии, что не жалеет об этом решении. «Apple, – пишет он, – никогда не стала бы тем, чем стала, сделайся она частью этой нидерландской компании».