Михаил Пикалов - 7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж

«Первый – место, второй – место и, наконец, третий – место».

Эти слова эхом отдавались в пустом помещении ГУМа, куда мы пришли открывать свой первый серьезный спортивный магазин. Тогда мы только начинали работать с компанией BENETTON, точнее, с ее спортивным направлением. Боролись за право представлять марку в молодой России. Нас было четверо, все молоды, амбициозны, мы делали бизнес, не понимая его правил и не зная законов.

Перефразируя первую и самую простую формулу маркетинга – 4P, которую предложил миру в 1960-е годы Теодор Левитт:

Product, Price, Place, Promotion

(Продукт, Цена, Место, Продвижение),

мы получили:

Place, Place, Place, Place (Место, Место, Место, Место).

Даже если бы гуру маркетинга Филип Котлер дал нам тогда свои новые формулы 5P, 6P или 7P, мы все равно копировали бы одно слово Place – МЕСТО.

Наш первый магазин BENETTON SPORTSYSTEM сначала работал довольно успешно. В то время ГУМ был лучшим торговым местом не только Москвы, но и всей юной России. Количеству посетителей могли позавидовать любые универмаги страны.

Но постепенно, из года в год строились новые торговые комплексы, проходимость падала, а стоимость аренды магазина росла и быстро съедала прибыль. Мы поняли: есть что-то еще, чего мы не видим в бизнесе…

А наш успешный друг любил тогда шутливо спрашивать: «Ну что? Как дела, бизнесмены? Что посеяли, то и собрали?»

Этот магазин потом переехал в другое место ГУМа, более дешевое, но менее проходимое. Мы уже могли себе это позволить – заработали имя, имели постоянных покупателей, отладили бизнес-процессы. Вообще в процессе развития компании мы несколько раз открывали разные магазины в ГУМе: PLAY LIFE, GAS, MISS SIXTY, ENERGY, UNLIMITED, КУВЫР.COM. Они располагались в разных местах и на разных этажах, «бродили» по ГУМу в зависимости от новых начальников, аренды, схем работы, капризов чиновников. Ремонтировались, открывались, работали год-два-три-пять, закрывались или переезжали.

Денег на ремонт ГУМа у руководства никогда не было, вот мы и выполняли благородную миссию реставраторов ГУМа – памятника архитектуры XIX века.

Логика в таком «брожении» по исторической торговой площадке России, как ни странно, есть.

МЕСТО под магазин должно отвечать ожиданиям компании по проходимости, пересекаться с запросами арендодателя по цене и при этом соотноситься по времени с этапом развития компании, ее целями и стратегией продвижения на рынке.

Баланс между арендной платой и проходимостью потенциального покупателя магазина в конкретной временно́й точке роста компании – главный навык управляющего, менеджера или директора по развитию.

Конечно, если компания в состоянии генерировать поток потенциальных покупателей, используя инструменты прямого маркетинга и прямой рекламы, она может сидеть хоть в подвале жилого дома спального района. Клиент ее все равно найдет. Крайний случай – место выдачи товаров интернет-магазина. Там вообще может не быть входной двери для случайного покупателя. Но не каждому розничному бизнесу такое под силу.

Другой крайний случай и противоположный полюс – «Пирожковая» на выходе из метро. Здесь не надо генерировать клиентов, бизнес – на потоке, в струе. Важно придать ей сил.

Такие крайности я не учитываю и в дальнейшем буду рассматривать розницу как традиционный магазин.

Почему в малом бизнесе на стартапе часто опускаются руки? Почему пропадает вера в успех дела? Консалтинговые компании проводят много исследований и раскрывают различные факторы. Они громко спорят между собой, какой из них главный. Из практики я точно знаю, что главный фактор провала бизнеса – выбор неправильного места под первый магазин.

Есть пословица: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Для первого магазина я бы так ее перефразировал: «77 раз отмерь, один раз отрежь».

К выбору места в любой компании без исключения относятся серьезно. Решение принимается на самом высоком уровне, с учетом уровня рисков и последствий неудачной попытки.

Ошибка месторасположения, или, как говорят, «локейшена», «плейсмента», страшна. Она замораживает ваш товар, выводит его из оборота. В случае с сезонным товаром – до следующего сезона, то есть на год. А в случае модного сезонного товара на тренде (Fast Fashion) вообще навсегда. Потому что модная блузка определенных потребительских свойств на пике спроса (весна, новая коллекция, тренд на лен, косой ворот, зауженный рукав, розовый цвет) стоит либо 200 долларов, но только сегодня и в течение активного сезона, либо 100 – в начале распродажи, либо 20 – в ее конце. А на следующий год она вообще никому не нужна, так как появятся новая коллекция, новая линия, новый фасон, новый материал, новый цвет и т. д. Продать ее в модном салоне невозможно. Максимум в стоковом центре за 100 рублей, куда ее еще с трудом возьмут, так как там место только базовым коллекциям.