Елена Быстракова - Бизнес-моделирование в некоммерческом секторе. На примере культурных институций Венеции (конец ХХ – начало ХХI веков)

Несмотря на изученность, а скорее освещенность в прессе и в специализированной литературе, посвященной экономике арт-индустрии (в данном случае мы понимаем арт-индустрию как сферу деятельности, включающую производство и сбыт товаров и услуг в сфере культуры и сопряженные секторы экономики и потребительскую аудиторию; это деятельность в области визуальных искусств, декоративно-прикладного искусства и дизайна, архитектуры, кино, компьютерных технологий и медиа, а также музейное дело, галерейный бизнес, издательский бизнес, культурный туризм), представление учреждений культуры как организаций с определенной миссией, стратегией и структурой описано достаточно фрагментарно, особенно в литературе на русском языке. Это отчасти связано с тем, что основной интерес к деятельности этих организаций представляет собой интерес к конечному продукту, а именно к образовательным программам и выставочным проектам, освещаемым в основном с искусствоведческой и кураторской точек зрения. Тем не менее деятельность некоммерческих организаций, в том числе и культурных институций, заключается в достижении определенных целей, и оценка результатов их деятельности должна принимать во внимание сочетание факторов результативности и эффективности, при наличии объективной сложности оценки превалирующей нематериальной составляющей.

Необходимо отметить некоторые отличия в создании стоимости в некоммерческих организациях. Эту тему очень хорошо осветили в своей работе «Стратегические карты» Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон 3 3 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007. . В коммерческом секторе, независимо от отрасли, организации имеют единую цель деятельности – создание стоимости для акционеров. Для некоммерческих организаций, которые осуществляют различные миссии, цели деятельности определены в соответствии с частной миссией. Рассмотрим примеры. Миссия Фонда Прада звучит следующим образом: «Что такое культурное учреждение? Это главный вопрос сегодня. Мы принимаем идею о том, что культура очень полезна и необходима, а также привлекательна и интересна. Культура должна помочь нам в нашей повседневной жизни и понять, как мы и мир меняемся. Это предположение будет ключевым для будущей деятельности Фонда. Наш главный интерес – это способы, которыми человечество превратило идеи в конкретные дисциплины и культурные продукты: литературу, кино, музыку, философию, искусство и науку. Искусство является основным и настоящим инструментом работы и обучения в Фонде» (фрагмент) 4 4 http://www.fondazioneprada.org/mission-en/?lang=en . Миссия Венецианской биеннале: «La Biennale di Venezia находится на переднем крае исследований и продвижения новых тенденций современного искусства, организует выставки и исследования в таких направлениях, как искусство, архитектура, кино, театр, музыка и танец» 5 5 https://www.labiennale.org/en/organization .

«Структура создания стоимости в общественном секторе и некоммерческих организациях практически совпадает с моделью для частных компаний, за исключением некоторых важных отличий. Во-первых, основной показатель успеха общественных и некоммерческих организаций – это результаты в осуществлении своей миссии. Миссия этих организаций, так же как и частных компаний, выполняется посредством удовлетворения потребностей целевых клиентов (или сообщества, или заинтересованных лиц – так некоторые компании называют людей, которые, пользуясь их услугами, получают выгоду). Залогом успеха являются результаты внутренних бизнес-процессов, которые достигаются при обязательной поддержке нематериальных активов (обучение и развитие). Фидуциарная составляющая, хотя и не является главной, отражает цели очень важной части сообщества – налогоплательщиков или доноров, которые оказывают финансовую поддержку общественным и некоммерческим организациям. Архитектура стратегии эффективности и результативности, направленной на удовлетворение клиентов и заинтересованных сторон в соответствии с миссией организации, есть не что иное, как отражение направлений производительности и роста прибыли в частном секторе» 6 6 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007. . Данное утверждение позволило исследователям применять разработанную ими сбалансированную систему показателей для «описания стратегии создания стоимости», в том числе и для некоммерческих организаций, а именно: «успешное сотрудничество с целевым клиентом: удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы и предложение потребительской ценности для целевого сегмента рынка, что является центральным элементом стратегии; финансовая деятельность, то есть как организация собирается обеспечить устойчивый рост стоимости для акционеров, а в случае некоммерческих организаций исполнение заявленной миссии; внутренние бизнес-процессы (в данном случае мы понимаем бизнес-процесс как связанный набор повторяющихся действий, объединенных единой целью, которые преобразуют материал или информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами) создают и предоставляют предложение потребительской ценности клиенту; нематериальные активы как основной источник устойчивого создания стоимости и прежде всего составляющая обучения и развития; четыре взаимосвязанных составляющих устанавливают причинно-следственные связи, а именно активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес процессов, что обеспечивает успех для клиентов и акционеров», а также позволяет для целей данного исследования применить такое понятие, как бизнес-модель для некоммерческого сектора, и осуществить сравнительный анализ бизнес-моделей культурных институций.