А. Манюхин - Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства»

производственных комплексов и объектов?

Формирование бюджета крупного инвестиционного проекта отличается от проектов модернизации/реконструкции действующих производств. Очень часто такие проекты имеют срок реализации от 3-х до 5-ти лет с общим бюджетом более 1 млрд. дол. США. Как правило, в российской действительности, в отличие от подобных зарубежных проектов финансирование начинается после рассмотрения бизнес-идеи, выбора технологии и лицензиара, оценки объектов-аналогов, основных поставщиков ключевого оборудования и исходных данных для задания на проектирование. В такой постановке задачи, закупщики начинают прорабатывать закупочный бюджет параллельно с выдачей разделов Проектной документации (Basic Engineering) не имея рабочей документации (Detail Engineering), компоновочных решений и идентификации оборудования. В дальнейшем, это приводит к значительным корректировкам в закупочном бюджете, изменению проектных решений и как следствие нереальным срокам реализации проекта.

Как правильно организовать Цикл закупок

инвестиционного проекта с формированием

бюджета?

1. Выбрать на конкурсной основе ключевого технологического партнера (потенциальный генеральный подрядчик или генеральный проектировщик).

2. Выбрать лицензиара технологии, ключевых поставщиков оборудования, основных конструкционных материалов.

3. Проработать оборудование с длительным сроком изготовления и поставки или имеющее патентные ограничения (Long Lead Items).

4. Предоставить исходные данные для проектирования от ключевых поставщиков.

5. Выбрать подрядчика на подготовительные работы 0-го цикла по единичным фиксированным расценкам и подписать рамочные договора по основным материалам.

6. Разработать логистические схемы поставок инертных материалов, бетона, металлоконструкций.

7. Разместить заказы на изготовление и поставку нестандартного оборудования.

8. Разместить заказы на основное и стандартное оборудование и материалы.

9. Организовать инспекции и управление поставками (контрактами), таможенной очистки, хранения и выдачи в монтаж.

10. Подписать договоры по шеф-монтажу и пуско-наладке.

11. Подготовить рекламации, доукомплектовать, сформировать дефектные ведомости (punch-list) после пусковых «холодных» испытаний (прокрутка без подачи сред), организовать претензионную работу.

Чем отличается планирование операционных

и проектных закупок?

1. В операционных закупках планирование на уровне позиций, включает в себя номенклатурное планирование (ежегодное, ежеквартальное), поддержание целевого запаса (используя формулу оптимального размера заказа и точки формирования заказа), аварийные (которые не планируются, формируется запас).

2. В проектных закупках планирование на уровне «пакетов» -объектов WBS (Иерархическая Структуры Работ) по проекту, включает в себя календарно-сетевой график проекта-пакеты закупок, работ, потребность СМР-подрядчиков (заказ-наряд).

Выполняя последовательно мероприятия, описанные в Цикле закупок инвестиционного проекта (при наличии Проектной и Рабочей документации) – формирование бюджета закупок в соответствии с графиком проекта вряд ли претерпит критические изменения.

Как учесть стоимость функции закупок

Кроме бюджета закупок, существует еще термин Стоимость функции(Cost function). В стоимость закупочной функции могут входить следующие расходы (в каждой компании это устанавливается индивидуально):

• ФОТ с учетом налогов и отчислений

• больничные

• страховка сотрудников

• расходы на мобильную связь и интернет

• командировочные расходы

• аренда и ремонт офисных помещений, оборудования и мебели

• расходы на оргтехнику

• расходы на подписные издания и публикации

• расходы на посещение выставок

• аренда автотранспорта

• расходы на обучение, тренинги и курсы повышения квалификации

• консультационные услуги и привлечение внешних экспертов

• расходы на корпоративные мероприятия (Team Building)

• юридические и аудиторские услуги

• банковское обслуживание

• представительские расходы

Существует простая формула по оценке эффективности стоимости функции к управляемому бюджету закупок (для операционной деятельности), за который непосредственно отвечает закупочное подразделение.

Пример:

Управляемый закупочный бюджет – 1,5 млрд. дол. США/год