Виталий Смирнов - Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля

Следующая идея могла прийти в голову только инженеру: добавить в приложение функцию сохранения заряда батареи телефона. Опрос показал, что это самая главная проблема, на которую жалуются пользователи. Поэтому в платную версию мобильного приложения BitTorrent была добавлена возможность автоматически отключать передачу файлов при заряде телефона ниже 35 %. Эта функция предлагалась обычным пользователям с призывом обновиться до платной версии как раз в тот момент, когда у них начинал садиться телефон. В результате выручка компании выросла еще на 42 %. Успех команды роста не остался незамеченным и для руководства BitTorrent. Убедившись в эффективности кросс-функциональных команд, которые проводят эксперименты на основе опросов и данных о поведении пользователей, компания вложила солидную сумму в построение собственной системы сбора данных, чтобы отслеживать больше метрик и иметь больше информации для проведения новых экспериментов. Всего за 1 год growth-команда увеличила выручку BitTorrent на 300 %, но что самое главное, Аннабель удалось изменить и внутреннюю организационную структуру компании.

Согласно опросу, проведенному консалтинговой компанией McKinsey, 80 % основателей бизнеса понимают, что свободная коммуникация между отделами маркетинга, разработки и аналитики обязательна для роста компании. Но при этом лишь 25 % руководителей могут подтвердить, что в их компании действительно практикуется активная коллаборация между отделами.

Дизайнеры и инженеры более чем способны придумывать способы порадовать пользователей, но они не всегда знают, что именно им нужно. И это лишь одна из множества проблем изоляции отделов в компании. Первичная задача гроухакинга – построить команду, которая разрушила бы эти внутренние барьеры и позволила инженерам, продуктовым менеджерам, маркетологам, дизайнерам и аналитикам дополнять идеи друг друга, эффективно использовать имеющиеся данные и удовлетворять запросы клиентов наилучшим образом.

Команда роста должна объединять специалистов с глубоким пониманием стратегии и целей компании, способных проводить анализ данных, придумывать и внедрять улучшения в дизайн, функционал и маркетинг продукта, и, что самое главное, постоянно тестировать эти изменения на эффективность. Разумеется, состав команды может сильно варьироваться в зависимости от компании и типа задач, над которыми она работает. В некоторых стартапах команда состоит всего из 5 человек, которые решают одну небольшую задачу. В других же компаниях, например в LinkedIn, growth-команда насчитывает больше сотни человек, разделенных на целые департаменты. Однако, независимо от размера команды, она должна быть сбалансированной, поэтому важно соблюдать определенный набор ролей сотрудников.

Решение любой задачи начинается с анализа исходных данных: в школе они объединялись под заголовком «дано». Поэтому ключевым звеном вашей growth-команды должен стать аналитик данных, который владеет необходимыми инструментами для сбора информации о пользователях, а также умеет находить в ней ключевые паттерны и закономерности, делать правильные выводы и делиться ими с остальной командой.

В команде обязательно должен присутствовать и продуктовый менеджер, поскольку именно он лучше всех разбирается в устройстве и предназначении продукта. Он сразу заметит, если пользователи начнут реагировать не так, как от них ожидается, и придумает массу идей по улучшению продукта.

Инженеры станут «руками» команды и помогут не только осуществить на практике все нововведения, но и добавят свои технические ноу-хау, которые не могут прийти в голову остальным членам команды. Главная задача инженеров – это максимальная оптимизация и автоматизация всех процессов.

В growth-команде не обойтись и без дизайнера, поскольку именно он лучше всех понимает, как можно улучшить пользовательский опыт, упростить навигацию на сайте или привлечь внимание посетителей яркими образами. Иногда даже эксперимент с простым изменением цвета кнопки, содержащей призыв к действию, может привести к потрясающим результатам.

С поиском новых способов привлечения аудитории поможет маркетолог, так же как и с экспериментами по увеличению конверсии трафика, активации пользователей. И хотя все эти специалисты сильны каждый по-своему, их истинный потенциал раскрывается только при совместной работе, когда они могут синергично двигаться к поставленной лидером цели. Об эффективности кроссфункциональных команд уже многое было сказано, но есть и обратная сторона медали: поскольку все эти специалисты так сильно друг от друга отличаются по роду деятельности и навыкам, на почве разного типа мышления и приоритетов могут возникнуть внутренние конфликты. Например, инженеры находят большое удовольствие в работе над задачами максимальной технической сложности, не особо задумываясь при этом, приведут ли их действия к ощутимой пользе или нет. Продуктовые менеджеры чаще всего наиболее озадачены развитием продукта и чувствуют большую ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, поэтому просьбы маркетологов внести какие-либо изменения в последнюю секунду могут сильно их нервировать, особенно если на первый взгляд кажется, что изменения не рациональны с точки зрения бизнеса. Дизайнеры сопротивляются любым экспериментам, которые, по их мнению, могут раздражать довольных пользователей. Маркетологи уделяют чрезмерное внимание нецелевым метрикам, таким как количество лидов или посещений сайта, и теряют из виду остальные важные этапы работы с аудиторией (например, удержание клиентов). Все эти программы поведения каждый сотрудник тщательно заучивает уже на этапе выбора профессии и затем годами закрепляет свое шаблонное мышление. Поэтому попытка объединения таких разных специалистов в одну команду может оказаться серьезным вызовом даже для маленького стартапа с небольшим количеством сотрудников и неформальной манерой общения.