А. Калабухов - Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

Такую ошибку часто допускают в рекламе. Бизнес решает расширить воронку и привлекать как можно больше заявок, просеивая их и получая много вариантов, из которых можно выбирать. Так как заявки массовые, неуточненные, большая часть отбрасывается, но те, кто прошли путь до клиентов, стоят не так дорого. Но каждый, кто попал в заявку и не перешел в статус клиента, – это тот, кто уже не станет клиентом никогда, то есть эту часть рынка мы уже потеряли. Так многие компании убивают свой рынок самостоятельно. Более того, каждый клиент, от которого мы отказались, – это потенциальный информационный центр для других, который будет рассказывать о своем негативном опыте и убивать еще больше рынка.

Если это сегмент рынка, с которым мы в принципе не работаем, мы можем придумать какие-то дополнительные услуги, которые заинтересуют этот сегмент. Почему бы не получать с них прибыль, если они и так к нам приходят? Также можно использовать их как-то иначе. Например, отправлять в какие-то блоги, подписки, чтобы клиенты не забывали о нас и «подогревались», так как часто в данном месте воронки оказываются так называемые отложенные клиенты и удержать их может оказаться дешевле, чем привлечь потом. Или мы можем просто дать им что-то полезное, чтобы они не рассказывали о нас отрицательные истории, а в идеале рассказывали всем и советовали, то есть услугой не воспользовались, но условно бесплатно привели еще клиентов (за такое можно и платить).

Если слишком малая максимальная конверсия, то возможно в принципе заменить элемент.

Это все относится не только к воронке продаж, но и к воронке процессов.

На каждом этапе мы теряем часть ресурсов, и у нас есть воронка этапа, которая обозначает, что у нас столько-то успешных ситуаций, где клиент переходит на другой этап, потенциальные клиенты и проваленные клиенты. Но каждый этап – это тоже часть воронки. И нам важно видеть не только то, сколько мы теряем на каком шаге, но и то, сколько мы в принципе теряем и на каких шагах по всему пути клиента. Визуальное представление помогает нам ориентироваться в системе, видеть, насколько один этап важнее другого и как все они связаны. Поэтому необходимо обозначать, сколько на каком этапе клиентов у нас есть и сколько переходит на следующий этап. Сокращения воронки нужно сравнивать между собой: это также играет важную роль и принимается во внимание во время приоритизации.

Предельная нагрузка – это уровень нагрузки на процесс, который может сломать систему.

Где критическая масса? На каком уровне будет падать эффективность? Что нужно, чтобы выправить ситуацию?

Критическая масса бывает двух видов: это точка, при которой падает эффективность, и точка, при которой в принципе останавливается процесс.

Первый показатель важен для того, чтобы заниматься оптимизацией процесса и улучшать эффективность. Если мы понимаем, что при определенных цифрах эффективность начинает падать, то нужно останавливаться на данном этапе. Это может относиться к чему угодно. Например, у вас есть менеджер, который продает оборудование; вы понимаете, что он может продать 10 товаров в день, однако если поставить 15 товаров в день, то он перестанет справляться и его средние показатели тоже упадут. Может быть, у него 10 больших клиентов, с которыми он постоянно работает, но если дать ему дополнительных клиентов, он будет с ними работать хуже. То же относится и к количеству менеджеров: одно дело, если у вас их 10, другое – если 100. Может быть, вы будете справляться с 30 менеджерами и они будут продавать по 30 товаров в день, а можете набрать 100, которые будут продавать 10 товаров в день. В первом случае продаж будет 900, а во втором – 1000, только затрат времени и денег на 100 менеджеров будет слишком много относительно прироста эффективности.

Второй показатель важнее – он обозначает максимальную нагрузку процесса в принципе. Например, мощность оборудования на производстве. У вас есть оборудование, которое производит 1000 товаров день, но есть предельная нагрузка, где оно может производить 1300, однако при такой нагрузке через какое-то время оборудование выйдет из строя. Такие вещи важно обозначать. Примеров тут много, так как предельная нагрузка есть у всего. В том числе у человека, то есть он физически не может делать больше, чем возможно – например, не может делать в день по 300 звонков физически, а если он будет работать на предельной нагрузке, то скоро перегорит. Эффект перегорания относится ко всем, и это нужно отмечать у персонала. Или можно привести в пример сайт, который имеет предельную нагрузку по посетителям и при переходе через определенный показатель перестает работать у всех. Во всех компаниях есть места, где не учитывают предельную нагрузку.