В. Ковальский - Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация

Здесь есть возможность читать онлайн «В. Ковальский - Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. ISBN: , Жанр: popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Четвертая публикация «Практические советы и рекомендации закупщикам» Серии «От азов до совершенства» раскрывает темы разработки и построения организационной модели закупок для промышленных компаний.Мы постарались уделить особое внимание различиям и особенностям, которые необходимо учитывать при разработке организационной и функциональной моделей для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности компаний, а также обеспечения обслуживания и ремонтов производственных объектов.

Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

1. Группирование по знаниям и навыкам.

2. Группирование по рабочим процессам и функциям (например, гальванический цех может выполнять заказы других цехов и сгруппирован фактически по принципу технологии).

3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например, в дневную и ночную смены.

4. Группирование по выпуску (продукту).

5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. Например, «Сбер Первый» – отдельное подразделение известного банка (теперь уже не только банка, надо отметить), обслуживающее определённую группу клиентов.

6. Группирование по месту деятельности (региону).

Принципы группировки подразделений могут быть разными на разных уровнях организации. Функциональная группировка не так уж плоха и применима в своих условиях. Взять технологически сложное производство, например, нефтехимический завод. Какие матрицы и эджайлы там можно применить без вреда процессу и социально-психологическому климату коллектива? Никакие – нормально будет работать функциональная структура. Развиваем мысль: если таких заводов несколько? Важное добавление: но количество продуктов остаётся ограниченным и клиенты те же самые. Функциональная структура будет «клонирована» в нескольких регионов, появится резон получить эффект масштаба и централизовать ряд функций в центре (управляющей компании). Это было всё про группировку по процессам и функциям. Допустим, появились разные клиентские группы, требующие разных подходов в обслуживании, возможно, расположенные в разных юрисдикциях. Появляется смысл в группировке маркетинга и, возможно, логистики по клиентским группам и рынкам.

Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре с тем, чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Появляется «бюрократия» в менеджерском, не бытовом смысле.

Разовьем наш пример далее. Появились новые заводы в холдинге, с другими технологиями, продуктами, но работающие, допустим, на те же клиентские группы, но разных региональных рынках. Централизованные ранее подразделения, среди которых могли быть и закупки, теряют смысл, так как нужно совершенно разное сырьё, другие запасные части для технологических установок. Холдинг придёт к необходимости дивизиональной структуры. Вот что говорит Г. Минцберг про дивизиональную структуру: «Основной координационный механизм: стандартизация выпуска. Ключевая часть организации: срединная линия. Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена. Наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии».

Большая часть промышленных компаний в горнорудной отрасли функционирует в форме дивизиональных структур. И тому есть подтверждения.

Например, PotashCorp (Канада) – один из крупнейших в мире производителей удобрений и, в частности, калийных удобрений. PotashCorp произвела 9,2 млн т в 2007 году. PotashCorp имела самый значительный объем незадействованных производственных мощностей – 3 млн т, которые вновь заработали к 2006 году. Оптимизация производства позволила увеличить объемы выпуска еще на 0,4 млн т в 2007 году. PotashCorp планировала довести производственную мощность до 18 млн т к 2013 году. PotashCorp инвестирует средства в другие компании данной отрасли. Ему принадлежали 10% акций ICL, 28% – Arab Potash, 25% – SQM и 20% – Sinofert, крупнейшего китайского дистрибьютора. PotashCorp конкурирует с «Уралкалием» на рынках Китая, Бразилии, Индии, Юго-Восточной Азии и России.

Мы видим гибридную функциональнодивизиональную структуру В дивизионы выделены - фото 1

Мы видим гибридную функционально-дивизиональную структуру. В дивизионы выделены производственные активы. Маркетинг, финансы, закупки, управление персоналом, охрана труда – централизованы.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация»

Обсуждение, отзывы о книге «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x