Олег Кулагин - Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат

Рис. 29.

Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:

– Целевые группы клиентов . Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

– Взаимодействие с клиентами . Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

– Каналы сбыта . Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

Рис. 30.

– Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

– Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

– Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

– Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

– Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

– Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).

Рис. 31.

Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Данный шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» 2 2 А. Остервальдер, И. Пинье. Построение бизнес-моделей. Альпина Паблишер. М., 2013. , и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. С помощью этого шаблона возможно не только описание существующей бизнес-модели, но и ее оптимизация и даже создание принципиально новых, инновационных бизнес-моделей, так как шаблон позволяет увидеть модель бизнеса как бы с «высоты птичьего полета» и обнаружить интересные и скрытые возможности для его развития. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

Рассмотрим кратко элементы, входящие в шаблон бизнес-модели, начиная с центрального блока «Ценностное предложение» (рис. 32).

Это не продукты или услуги, производимые компанией, а именно ценность или набор ценностей, создаваемые компанией для удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. Это то, за что клиенты платят нам деньги. Это выгода, которую они приобретают, покупая наши продукты или пользуясь нашими услугами. Другими словами, это то, что важно для клиентов , хотя сами они этого могут и не осознавать. Ведь любой товар – это всего-навсего некоторая технология удовлетворения потребности покупателя. Он не имеет никакого смысла, если не несет в себе ценность для клиента.

Рис. 32.

Ценность можно сформулировать емко и кратко. Приведу известный пример. Компания Otis Elevator в свое время определила свой бизнес следующим образом: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния…, и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их… Наша задача – оставаться незамеченными». В этом определении бизнеса сформулирована основная ценность, имеющая значение для потребителей: не лифты или эскалаторы (это технология!), а незаметное перемещение людей и материалов на короткие расстояния. Подобные формулировки часто путают с миссией компанией. Но мы то с вами уже знаем, что такое миссия! Давайте не будем смешивать понятия миссии и ценности. В определении бизнеса должна быть сформулирована основная идея, отражающая функциональность бизнеса. Такое определение можно назвать кредо компании, но никак не миссией.