Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Итак, шурупы – это мелкий, дешевый товар, но работа с ним требует столько же усилий, сколько и работа с более важным товаром. А несвоевременная поставка может привести к серьезным последствиям. Будь вы директором мебельного завода, что было бы вашим самым большим желанием? Думаю, вот что – чтобы шурупы каким-то образом сами появлялись на складе, всегда были в наличии, но не отвлекали на себя ресурсы. Вот это могло бы стать вашей подлинной потребностью.

Это поняли в Fastenal. Они предложили клиентам взять на себя заботу о шурупах. Они установили прямо в цехах канбан-кассеты с метизами, из которых рабочие по мере необходимости берут шурупы и используют в производстве. Электронные весы в кассетах следят за остатками и передают данные на склад Fastenal, откуда сотрудники компании развозят товар по клиентам и пополняют кассеты. Одновременно кассеты передают в учетную систему заказчика данные о расходах продукта, чтобы бухгалтерия могла списать их на себестоимость.

У вас дома есть водопроводный кран, откуда, стоит вам повернуть ручку, течет вода. При этом вы, скорее всего, не задумываетесь о том, как она там оказалась – об этом позаботились архитекторы водопроводной системы. Все, что требуется от вас, – это своевременно оплачивать коммунальные платежи. Удобно, согласитесь? Вот и Fastenal предлагает своим клиентам нечто подобное. В цехах клиентов стоят «краны» – канбан-кассеты, в которых всегда есть нужный крепеж. При этом как он там оказывается – забота Fastenal, а не клиентов. Покупателям больше не нужно содержать сотрудника в отделе закупок, склад для метизов и складские запасы. Все, что требуется от них, – своевременно оплачивать счета Fastenal. Как компания додумалась до этого? Она глубоко вникала в потребности своих клиентов. И это окупается.

Невежественные бизнес-журналисты сказали бы, что Fastenal придумали «новую бизнес-модель». Но «бизнес-модель» – это еще один карго-культ, что я берусь доказать чуть позже.

Jobs To Be Done

Я – далеко не первый, кто говорит о важности понимания клиентских потребностей в жизни компании. Клейтон Кристенсен, автор известных книг об инновациях, утверждал, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем» его для выполнения какой-либо работы (JTBD, Jobs To Be Done). Бутылка минералки сделает «работу» по утолению жажды в жаркий день. Дизайнерская сумочка поможет подчеркнуть вкус и достаток ее обладательницы. Удобное кресло позволит работать, не мучаясь от болей в спине. Такси сделает «работу» по доставке нас в аэропорт без необходимости искать парковку.

Мы все понимаем это интуитивно, будучи покупателями. Многие мои клиенты читали книги Кристенсена и знакомы с понятием JTBD. Но придя в офис и глядя на свой продукт с противоположной стороны той, с которой смотрит на него потребитель, мы словно слепнем. Мы обращаем внимание на незначащие свойства продукта и упускаем из виду самое главное.

Какую «работу» делают для нас онлайн-магазины? Избавляют от необходимости тратить время на поход в магазин и таскать тяжелые сумки.

Какую «работу» делают для нас онлайн-сервисы такси? Избавляют от необходимости дозваниваться в диспетчерскую и ждать.

Какую «работу» делают для нас социальные сети? Например, удовлетворить собственное тщеславие, сравнить себя с другими, узнать что-то новое, похвастаться, продвинуть свой продукт и так далее.

А какую работу делает для вашего клиента ваш продукт?

Продолжим разговор о потребностях в следующих главах.

В 2008 году на конференции LeWeb в Париже один молодой предприниматель разговорился с другим. Он пожаловался, что ему пришлось заплатить за лимузин с водителем целых $800. Его возмутила цена, и он предложил написать программу для заказа машины в складчину, что снизит стоимость поездки. В 2009 году они сообща запустили приложение Ubercab, ныне известное как Uber, позволяющее вызывать личного водителя. Предпринимателей звали Трэвис Каланик и Гаррэт Камп.

Рядом с книгой о 88 инструментах для разработки стратегии на моей полке стоит книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (о, эта магия чисел в названиях!) Оливера Гассмана и Каролин Франкенбергер. В книге методично разбирается устройство 55 компаний. Уверен, что авторы писали книгу с наилучшими намерениями. Но, учитывая страсть читателей к «учебникам по бизнесу», существует риск, что для кого-то она станет источником карго-культа. Особенно с учетом слова «шаблон» в заголовке. Возьми книгу, скопируй удачную бизнес-модель, и ты в списке Fortune.