Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Бьюсь об заклад, никто из этих выдающихся людей не был знаком с 88 инструментами стратегического планирования. Они не читали трудов Майкла Портера, Питера Друкера или Джима Коллинза. Сомневаюсь, что все они вообще умели читать и писать.

Я не собираюсь ставить под сомнение авторитет и вклад в развитие предпринимательства таких людей, как Портер, Друкер, Котлер, Минцберг, Ансофф, Остервальдер и многих других, на чьих работах учился и я сам, и миллионы людей по всему миру. Эти выдающиеся умы проделали огромную работу, проанализировав успехи и неудачи тысяч предприятий, позволив нам учиться не только на собственных ошибках. Они заслужили все регалии и почести, которые получили. Но их наследие часто используется не по назначению – и вины их в этом нет. Их мысли используются как инструкции, а не как повод задуматься.

Почему мы ищем инструкции?

Наверняка вы, как и я, учились в традиционной школе. Учитель сначала пояснял нам правило – например, вынесения за скобки общего множителя. Затем мы, пыхтя, решали десятки задач на усвоение теории и писали контрольную работу. Награду – хорошую оценку – мы получали, если вызубрили правило и «прорешали» как можно больше примеров. Высшие учебные заведения работали по тому же принципу.

И вот выпускник такого учебного заведения создает свой бизнес или становится менеджером в чужом. Перед ним встает непростая задача – организовать деятельность множества людей для получения требуемого результата. Что инстинктивно ищет новоиспеченный руководитель? Источник, из которого он привык черпать знания с детства – учебник. Свод правил, желательно с набором примеров.

Большинство традиционных программ бизнес-образования, к сожалению, построено по тем же лекалам. Теория вопроса, кейсы (как правило, вымышленные), зачет. Я и сам закончил такую программу в 2004 году, и работал со многими обладателями подобных дипломов. Но если я чему-то и научился в плане управления организацией, то не за партой. Конечно, я читал книги и статьи и много черпал из них. Но я видел в них не инструкции, а повод для размышлений. Мои знакомые бизнесмены делали так же.

А как в жизни?

Что не так с традиционным подходом к обучению? Проблема в том, что «учебник по бизнесу» – это оксюморон. Нонсенс. Отдельные аспекты деятельности фирмы, например финансы или управление цепочками поставок, можно очень емко и понятно изложить на бумаге. А вот со стратегией и людьми все сложнее. Стратегия – это поиск оптимального способа взаимодействия множества людей вовне компании (клиентов и партнеров), людей внутри компании (сотрудников) и материальных ресурсов. Сама по себе эта задача сложна, но есть аспект, делающий ее еще сложнее, – в каждом случае ее нужно решать иначе.

Вы все, уверен, слышали истории о том, как спортивные тренеры, добившиеся значительных успехов в одной команде, переходят в другую и терпят сокрушительное фиаско. Футбольного тренера Жозе Моуриньо еще в 2012 году называли «великим». Но с 2013 года его карьеру трудно назвать безоблачной. Его последовательно уволили из «Челси», «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» за отсутствие результатов. При этом тренер – не спортсмен, чьи профессиональные кондиции увядают с возрастом. Главный рабочий инструмент тренера – мозг, а актив – опыт.

И в спорте, и в бизнесе колоссальное значение имеет не только индивидуальное мастерство, но и контекст. Разрабатывать стратегию для сети пиццерий в России, для компании-дистрибутора автомобильных запчастей в Восточной Европе или логистического бизнеса в Западной – задачи, схожие по подходу, но критически разные в деталях. Моуриньо был успешен в одном контексте, но оказался неэффективен в другом.

Подобные истории случаются и в бизнесе. Стивен Элоп был на хорошем счету в Microsoft 1 1 https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elop-microsoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=2 . Именно он инициировал создание облачных версий программ компании. И потому его направили руководить финской Nokia, когда Microsoft ее приобрела. Чем это закончилось, вы наверняка знаете. Рискну предположить, что лежащий в вашем кармане телефон называется иначе. Был ли Элоп плохим менеджером? Вряд ли. Скорее, он не сумел вписаться в контекст. Когда Карли Фиорина возглавила Hewlett-Packard, за плечами у нее была впечатляющая карьера. Однако в Сети можно отыскать множество статей о том, каким ужасным для HP был период ее работы на посту CEO. Достаточно сказать, что акции компании с 1999 по 2005 подешевели на 63%. Вывод – важны не только знания, но и гибкость ума.