Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

– используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя – только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;

– в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;

– как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.

Продолжаем, знакомьтесь – манипулятивный авторитаризм :

– исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи – он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;

– вводится и поддерживается внутренний разлад между отделами и командами, цель проста и понятна – только руководитель может разрулить все трения, посеянные им же самим, между более мелкими менеджерами. В более мелких подразделениях руководитель, склонный к манипулятивному авторитаризму, стравливает между собой рядовых работников;

– вводятся узкофункциональные KPIs: одни достигают результат и получают премии, другие – нет.

Классический пример: отдел по работе с аптечными сетями и отдел продаж («полевые силы» в виде представителей и менеджеров). Отделу по работе с аптечными сетями ставится KPI – загрузка товаром аптечных сетей, а «полевым силам» – разгрузка аптечных сетей (создание спроса путём визитной активности, проведения образовательных мероприятий для врачей и фармацевтов и т. д.). Например, 31 марта любого года завершается первый квартал. Весь квартал аптечные сети региона сидели без достаточного количества товара – спрос, созданный представителями, «вымел» с полок товар, завезённый до начала года, а внутри квартала никто и не собирался поставлять товар – сети премируются по итогам квартала, следовательно, зачем переживать, если KPI КАМов по работе с сетями полностью совпадает с чаяниями самих сетей о получении ежеквартального бонуса.

И вот утром 31 марта происходит радостное событие – сети загружаются товаром, все успели, план квартала выполнили (КАМы- по загрузке, сети – по «вгрузке»), можно раздавать премии, медали и открывать шампанское. А что «полевые силы»? А ничего. У них KPI, дающий право на получение премии, называется – «выгрузка из аптечных сетей». В первом квартале они с какого-то периода выгружали воздух, поэтому план не выполнили из-за дефектуры. А второй квартал только начинается, о нём будем вспоминать 30 июня. О каком нормальном климате в коллективе можно говорить, когда все сотрудники прекрасно понимают, что происходит?

– каждый сотрудник бегает и доказывает, что он – лучший; а всех может рассудить только начальник. Смешная картина, напоминающего младшую группу детского сада с поочерёдным беганием к воспитательнице с описанием своих «рекордов»: «а я всё съел», «я Маша у меня отобрала совочек», «а я сам завязал шнурки», «а я научился ходить на горшок» …;

– руководитель периодически приближает к себе то одного, то другого. Потом так же отдаляет. То назначит одного руководить каким-то проектом, то, несмотря на нормальные результаты, меняет этого и ставит на проект другого. Через какое-то время – третьего. Такая весёлая игра. А иногда масштабы меняются и резко растут: один отдел компании неожиданно вливается в другой вместе со своим руководителем, потом так же внезапно опять становится самостоятельным. Потом – снова в отдел, потом – назад. Смысла в этом нет. Точнее, какой-то смысл есть, но какой – знает только руководитель.

Ну и, наконец, третья разновидность – директивность :

• есть общая цель компании, которую разделяет её руководитель. Прекрасно понимая, что в одиночку цель не достижима, он окружает себя компетентными и грамотными руководителями. Главное – чтобы цель была амбициозна, при этом адекватна и достижима;

• наиболее грамотным, опытным и талантливым подчинённым делегируются полномочия;

• любое решение можно обсуждать до того, как достигается коллективная договорённость о его выполнении. В том случае, если все стороны договорились, но потом кто-то начинает делать иначе или срывает договорённости, следует жёсткое наказание;