Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

А на тех, что возвращались, оставалось множество пробоин от зениток и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше – в топливной системе, и намного меньше – в двигателе. Обслуживающий персонал решил, что укреплять бронёй надо именно фюзеляжи и крылья, чтобы они оставались целыми. Вальд изучил этот вопрос и ответил, что самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. А вот самолёт, которому попали в двигатель или бензобак, выходит из строя и не возвращается. И в статистике не принимает никакого участия! Поэтому критически важно укреплять бронёй именно топливную систему и двигатель, а не фюзеляж и крылья.

А ещё, например, мы восторгаемся добротой и умом дельфинов, основанной на рассказах тех пловцов, которых животные толкали к берегу. Но у нас нет данных от тех людей, которых они толкали в обратном направлении.

В бизнесе мы часто оцениваем результаты компании, трубящей о своих достижениях, как очень успешный и достойный подражания, но при этом даже не задаёмся мыслью, сколько компаний-конкурентов в этот момент разорились, закрылись и тем самым способствовали успеху именно этой компании в определённый момент времени.

При написании этой книги я частично пользовался материалами своих восьми предыдущих изданий, так как справедливо полагаю, что не все мои книги были прочитаны одними и теми же читателями. Но принципиально нового материала, конечно, гораздо больше.

В справочнике много рисунков, алгоритмов и формул, которые могут быть использованы читателями для своих нужд со ссылкой на источник информации.

Надеюсь, что данная книга найдёт своего читателя и будет полезна!

PS: да, и небольшой совет. Так как бесплатные фрагменты, публикуемые в свободном доступе электронных книжных магазинов, представляют из себя просто начальные страницы книги, обращайте, пожалуйста, внимание на оглавление. Из предложенного для ознакомления материала практически невозможно понять, стОит или нет читать книгу дальше – всё же речь в данном случае идёт не о художественном произведении!

Для того, чтобы разобраться в том, кто такие «полевые» менеджеры, необходимо для начала понять, кто такие «менеджеры» вообще. Кто эти люди, которым в компании доверены функции управления другими людьми (иногда и территориями, и самими собой)? Чем они отличаются от других сотрудников компании и какой функционал на них возлагается?

Можно долго говорить и дискутировать о том, что из себя должны представлять менеджеры, что они должны уметь делать и делают в повседневной работе. Проще пойти несколько иным путём: так как слово «менеджер» пришло к нам из английского языка, можно попробовать корректно перевести это слово на русский язык, при этом понимая, что в английском « manager» происходит от слова « manage», то есть того глагола, который описывает всё то, что предстоит делать менеджеру в своей работе.

Для этого я воспользовался одним из лучших онлайн-словарей современности (www.multitran.ru) и выписал большинство русских значений слова «manage» [2](левый столбик, в алфавитном порядке). Получилось вот что:

Зелёным я обозначил те виды деятельности, которые наиболее характерны для описания работы менеджеров «полевых» сил именно для фармацевтических компаний. Безусловно, и «усмирять», и «ухитриться» тоже могут быть использованы в описании деятельности менеджеров фармкомпаний, но мне кажется, что выделенные функции такие как: администрировать, вести (за собой), контролировать, ладить с людьми, организовывать процесс, распоряжаться (ресурсами), руководить и руководствоваться, справляться, стоять во главе, уметь общаться с чем-нибудь и с кем-нибудь и управлять наилучшим образом характеризуют то, что должен уметь делать менеджер.

А вот непосредственный функционал будет отличаться в зависимости от того, на какой позиции трудится «полевой» менеджер.

На фармрынке в отсутствие какого-либо стандарта и однообразия даже в названиях разных и одинаковых должностей порой невозможно определить, чем же на практике занимается тот или иной менеджер.

У кого-то «региональный менеджер» руководит регионом, у кого-то – несколькими медицинскими представителями. «Территориальный менеджер» может руководить территорией или только представителями на этой территории, или половиной страны или частью планеты. «Дистрикт-менеджер» – вот ещё бы понимать, что за «дистрикт» ему дали, и только тогда определяться с реальной ролью, так как у него могут быть уровни подчинения или только медицинские представители. Есть ещё и «Эриа-менеджеры», но с ними такая же история, как с «дистриктами» – сначала надо определиться с самим пониманием территориальной привязанности и масштаба, а потом уже думать о том, кто перед вами на самом деле.

Читать дальше