Оливер Гассман: Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Воспоминания о прошлых успехах компании легко могут тормозить появление новых идей. Даже лидерам с непредвзятым, открытым взглядом на мир бывает тяжело ломать стандарты, сложившиеся в их отрасли. Сегодняшние дойные коровы и сегодняшние конкуренты продолжают оказывать огромное влияние на образ мыслей руководства компании. Никто не живет в вакууме, и каждая компания функционирует в сфере, где придерживаются определенных базовых принципов, основанных на взаимодействии существующих цепочек создания стоимости и конкуренции. Влияние этих принципов на компанию таково, что ее бизнес-модель неизбежно работает в строго обозначенных рамках, и неважно, насколько хорошо компания с этими принципами знакома. Люди склонны следовать правилам, поскольку так нас воспитывают. Чем больше мы знаем, тем прочнее застреваем в колее привычного образа мыслей. Бизнес-литература последних десятилетий неустанно восхваляла стандартное однобокое мышление как показатель сильной «корпоративной идентичности» и, значит, фактор, благоприятствующий созданию конкурентных преимуществ.

Новые игроки на рынке с небанальным мышлением частенько ставят под сомнение доминирующую в их отрасли логику. Вопросы, с которыми они обращаются к работодателям, может задать только новичок. Ветераны пускаются в терпеливые и снисходительные объяснения: «У нас совершенно иная сфера. Вот как устроен наш бизнес. Наши клиенты не приемлют ничего другого». Обозначаемые социологами как «ортодоксальные взгляды», эти догматы компании высечены на камне. Ортодоксальные взгляды – это общие убеждения группы людей, имеющей долгую историю и не желающей меняться.

Лишь немногие компании, такие как Nestlé, систематически анализируют вопросы новичков, имеющих опыт работы в других сферах, и воспринимают их как источник новых идей. Привнесение идей извне – верный способ разрушить привычный стереотип мышления сотрудников.

К сожалению, препятствием на пути таких идей зачастую является установка «придумано не здесь» – психологический феномен, характерный для давно сформировавшейся группы или организации, вынуждающий ее отвергать любые пришедшие извне идеи, которые в результате умирают, не успев оказать никакого реального влияния на бизнес. Следовательно, любая методология создания инновационной бизнес-модели должна найти баланс между необходимостью воплощать идеи из внешних источников и возможностью для руководства реализовывать собственные замыслы.

Руководители часто не понимают, почему им нужно выбираться из своей зоны комфорта: в конце концов, нынешняя бизнес-модель все еще приносит деньги. Но идущая на спад прибыль служит сигналом к разработке и введению новой бизнес-модели. Если уже слишком поздно и компания на грани банкротства, у руководства не остается иного выбора, кроме как урезать расходы и приниматься за реструктуризацию. Майкл Делл попал не в бровь, а в глаз, сказав: «Инновационное преобразование необходимо тогда, когда бизнес идет в гору».

Kodak обанкротилась, потому что не сумела в период своего подъема пойти против доминирующей логики. Еще в 1975 г. компания разработала самый первый цифровой фотоаппарат, но так и не выпустила его на рынок, опасаясь, что новое устройство ударит по основному направлению бизнеса – аналоговой фотографии. В то время большая часть прибыли компании обеспечивалась за счет продажи и проявления фотопленки, а производству фотоаппаратов отводилась относительно скромная роль. Компания пребывала в твердом убеждении: цифровые фотоаппараты не повлияют на аналоговую фотографию. В 1999 г., когда новая технология заполонила рынок, Kodak озвучила небезызвестный прогноз: через десять лет цифровая фотография завоюет не более 5 % фоторынка. Неверные прогнозы обернулись катастрофой. К 2009-му именно на долю аналоговой фотографии приходилось всего 5 % рынка. Весь остальной рынок принадлежал цифровой фотографии. Не спасло ситуацию и сотрудничество с Microsoft, вместе с которой Kodak в 1990-х гг. без особого энтузиазма разрабатывала технику цифрового формирования изображений. В конце концов Kodak попалась в ловушку собственной доминирующей логики и в 2012 г. объявила о банкротстве.

Аналогичную историю можно поведать и о «большой пятерке» музыкальной индустрии (Universal, Warner, BMG, Sony и EMI). Они не сумели в нужное время пойти наперекор доминирующей логике, отчаянно цепляясь за привычные схемы работы. Благодаря технологии MP3, разработанной Институтом общества Фраунгофера в 1982 г., к 1990-м обмен музыкальными данными превратился в самое обычное дело. Незаконная онлайновая передача файлов, игнорирующая авторские права, распространялась как лесной пожар. Отказываясь признавать революционный переворот, совершенный форматом MP3 в музыкальной индустрии, компании погрязли в юридических распрях с новыми игроками на рынке вроде Napster. Только после появления сервиса легальной загрузки музыки, принадлежавшего Apple, «большая пятерка» осознала, что границы доминирующей в их отрасли логики существенно расширились и время вспять уже не повернуть. Нет нужды говорить, что на сегодняшний день Apple является крупнейшим в мире продавцом музыкальных записей.