Мария Рыбина - ZOOMба. Как эффективно работать на удалёнке и не терять темпа

Еще вчера для выполнения разовых задач вы могли нанимать подрядчиков и фрилансеров в формате удаленного аутсорсинга, и это было всего лишь недолгой головной болью, частным случаем, выбивающимся из налаженной системы офисного распорядка.

Сегодня все изменилось.

Грозит ли перевод офиса на удаленку колоссальным рассинхроном и просадкой процессов, или это будет «офис в кармане», где результативность сотрудников в разы больше, чем раньше? Перевод команды на дистанционную работу – это «пожар», боевая тревога, стремительные и долгосрочные изменения – то есть комбо из стрессовых условий для тех, кто привык работать в офисе.

В подобных условиях необходимо быстро сориентироваться и сделать все правильно как внутри, так и за рамками компании. При этом не жертвуя сотрудниками, не проваливая задачи, без угрозы выгорания себе и другим, не теряя клиентов…

Я с радостью поделюсь опытом и расскажу о проектах, с которыми мы работали, и приведу примеры кейсов эффективной работы на удаленке.

Все проекты были разными – они отличались количеством сотрудников, географией и направленностью (В2В и В2С), – но к успеху приводили общие принципы управления.

Не важно, собственник вы или руководитель отдела – как правило, у вас есть некое количество прямых подчиненных и линейных сотрудников по направлениям. Принципы эффективной дистанционной работы едины и базируются на:

• понятных правилах;

• прозрачной коммуникации;

• контроле результатов.

Как понять, готовы ли вы перейти на удаленку? Первое, с чего бы я начала – разобралась с собой. Для этого можно использовать короткий тест:

Выберите один вариант ответа.

1) Вы отслеживаете:

☐ процесс

☐ результат

2) Работа на дистанции – это прежде всего:

☐ новые возможности

☐ стресс

3) Когда сотрудник работает из дома, он, вероятнее всего:

☐ ничего не делает

☐ выполняет поставленные задачи

«Правильных» ответов не существует, потому что в разные моменты времени каждый из них может быть верным.

Всегда легко двигаться по накатанной и сложно перестраиваться. Особенно если приходится делать это быстро, не прерывая рабочий процесс.

Когда вы переводите свою команду на дистанционную работу, необходимо одновременно сосредоточиться на двух разнонаправленных процессах.

1. Сохранить стабильность, удержаться на плаву и защититься от неизвестности.

2. Уловить новые возможности и быстро понять, как можно быть эффективным в этой Новой Реальности.

У меня для вас две новости – хорошая и плохая.

Хорошая: если у вас в офисе была Команда, то она и на удаленке останется Командой.

Плохая: если людей объединяло только общее пространство, но при этом зона интересов каждого ограничивалась только кругом его обязанностей, то удаленка только усилит эту разобщенность.

В школьных учебниках иногда встречались «вопросы для самопроверки».

Я рекомендую в тех же целях использовать вопросы, предложенные мной ниже, чтобы понять, насколько у вас с командой прозрачные отношения.

1. Вы эмоционально стабильны и принимаете адекватные решения?

2. Вы выполняете взятые на себя обязательства?

3. К вам легко можно обратиться, всегда ли вы «на связи»?

4. Вы участвуете в рабочих/командных процессах компании?

5. Как вы ставите задачи?

Я понимаю, что все мы живые люди и, конечно, бывают периоды подъема и тяжелые времена. К тому же у всех разный темперамент, но если теоретически можно представить ситуацию, что вы ругаете матом подчиненного или что про вас можно сказать «начальник сегодня не в духе, лучше этот вопрос оставим на потом», либо «шеф сейчас добренький, давай быстро решим проблему, пока есть настроение», то на первый вопрос смело можете отвечать «нет».

Еще один маркер хороших взаимоотношений с командой – это ваше умение держать слово. Если вы выполняете взятые на себя обязательства, смело отвечайте на второй вопрос «да». Если же вы, как в плохой поговорке, «хозяин своего слова – хочу дал, хочу назад забрал» – не важно, как менялись обстоятельства и почему вы разрешали себе «ход назад» – пишите «нет». Вспомните, только честно, бывало ли такое?

Возможность напрямую обратиться к руководителю также важна. Либо команда синхронизируется с вами, либо с другим неформальным лидером. Если общение с вами затруднено и можно только подать челобитную через непосредственного начальника, который рассмотрит ее и передаст вам на отчетном собрании через три месяца, то ни о какой прямой связи речи быть не может. Если есть прямой понятный алгоритм, благодаря которому по личному или рабочему вопросу к вам может обратиться любой (!) человек в компании, то смело ставьте себе «зачет» по этому пункту.