Евгений Клочков - Применение эволюционных моделей в современном бизнесе

Чтобы понять причины такого итога, необходимо внимательно изучить историю каждой из компаний, понять их сущность. Крупнейший пакет акций X5 Retail Group принадлежит совладельцам «Альфа-Групп», часть принадлежит основателям «Пятёрочки» и директорам X5 Retail Group, а также имеются акции в свободном обращении. Учитывая, что мажоритарным акционером является «Альфа-Групп», стоит более внимательно изучить ее сущность.

Компания «Альфа-Групп» появилась в 1989 году, и на сегодняшний день это один из крупнейших частных финансово-инвестиционных консорциумов в России. На момент основания компании предстоял раздел наследства СССР, и «Альфа-Групп» строилась как структура, готовая активно участвовать в слияниях-поглощениях. Наличие штата специально подготовленных юристов, специализирующихся на слияниях-поглощениях и корпоративных конфликтах, жесткая централизация власти в управляющей компании, наличие «десанта», высаживающегося во вновь приобретенных компаниях и принимающего управление. «Альфа-Групп» была рождена, росла и выживала «хищником» в агрессивной среде 90-х годов, и X5 Retail Group – весьма похожая структура. Она создавалась в значительной степени путем слияний с другими структурами, поглощая готовые розничные сети и перестраивая форматы.

При этом «Магнит» вряд ли мог бы претендовать на звание хищника. Основатель «Магнита» не планировал участие в разделе наследства СССР и строил семейную компанию. На ключевых должностях были близкие по родству или по ценностям люди, и проект развивался, в основном опираясь на органический рост. Избегая столиц, явно экономя на интерьерах магазинов, «Магнит» фокусировался на эффективной логистике и обеспечивал низкие цены товара на полке. «Магнит» прошел через оптимизацию расходов, оттачивание внутренних процессов, при этом не прибегал к поглощениям конкурентов. После закрытия сделки с группой ВТБ из бизнеса вышел основатель С. Галицкий, который к моменту продажи бизнеса уже накопил ряд системных противоречий, в том числе связанных с уходом ключевого партнера и генерального директора ЗАО «Тандер» Владимира Гордейчука. Приглашенная из X5 Retail Group на должность генерального директора Ольга Наумова неизбежно столкнулась с совершенно иной природой компании. Несмотря на то что она пришла из прямого конкурента – компании X5 Retail Group, но сеть «Магнит» – это была совершенно иная сущность.

Ольга Наумова со своей командой оказалась во главе компании, развивавшейся в рамках стратегии выживания на региональном рынке. Очевидно, что управление подобной компанией предполагает совершенно иные принципы и иной подход, чем это было в X5 Retail Group. При взгляде на ситуацию сквозь предложенную парадигму становится понятно, почему в начале 2019 года в компании «Магнит» появилась новая должность президента и занял ее бывший гендиректор «Ленты» Ян Дюннинг. Как писал новостной сайт РБК: «В новой конфигурации Наумова продолжит отвечать за всю работу компании, а Дюннинг будет заниматься стратегией и взаимодействием с акционерами». Однако спустя несколько месяцев, в конце июня 2019 года, Ольга Наумова оставила компанию. В итоге – существенные убытки, изменение позиции в конкурентной борьбе из лидера в догоняющего. Из-за падения капитализации ритейлера акционеры теряют миллиарды, при этом X5 Retail Group продолжает наращивать обороты.

Таким образом, на приведенных примерах мы видим, что разная природа компаний накладывает различные ограничения в их развитии, что приводит к тому, что применение некоторых традиционных подходов к развитию компании приводит к провалу. При внешних сходствах двух компаний – одинаковый рынок, одинаковая специфика, равная весовая категория – у них оказалась абсолютно разная сущность, которая в итоге дала абсолютно разный результат.

Для хищника некоторые потери при схватках с противниками – это привычное дело, и компания имеет навыки замещать утраченные компетенции. В X5 Retail Group быстро заместили ушедшего топ-менеджера, перегруппировались и без лишней шумихи в СМИ показали конкретный результат – рост выручки и капитализации, а также захват еще большей доли рынка. При этом «Магнит», получивший прекрасный старт в виде государственного банка в акционерах и топ-менеджера от конкурента, не смог реализовать полученный потенциал.

Очевидно, что Ольга Наумова, выходец из клана хищников, придя в новую компанию, оказалась в весьма неожиданном для себя окружении. Здесь вряд ли готовились к захватам новых территорий и схваткам с противниками. Естественно, весь имеющийся инструментарий не был отформатирован под режим работы в стиле «Альфа-Групп». Вместо того чтобы адаптировать собственную роль, новый директор решил переделать всю компанию под то, к чему она привыкла, пытаясь изменить сущность компании. Это подтверждается анонсированной новой стратегией развития, включая ребрендинг. Однако смена сущности бизнес-структуры – задача, требующая долгого времени и существенных внутренних изменений. При этом не стоит забывать об условиях окружающей среды, где гонка за лидерство на рынке не прекращалась и ресурсы обеих компаний активно расходовались на поддержание темпа. Соответственно, любая сложная операция, осуществляемая «на ходу», имеет невысокие шансы на успех.