Джим Уайтхёрст - Открытая организация

Так что же, мы застряли? С одной стороны, у нас есть все стимулы для социального взаимодействия, которые говорят нам, что мы просто должны позволить «толпе» сказать свое слово. Это наивно. Как правило, недооцениваются сложность и неделимость многих крупномасштабных координационных задач. «Коллективный разум» подходит нам, только если рабочий процесс может быть легко дезагрегирован (детализирован), а люди трудятся в относительной изоляции. Вот почему он был необходим при разработке программного обеспечения. Но непонятно, как прибегать к этому средству при запуске автомобильного завода Toyota или обслуживающего комплекса Delta в Атланте. Несмотря на всю шумиху, ограниченные возможности краудсорсинга и открытых инноваций не позволили использовать их повсеместно.

А что с другой стороны? Есть тысячи руководителей, которые едва ли могут представить себе альтернативу организационному статус-кво, даже если понимают, что бюрократизм их организаций тормозит ход прогресса и делает невозможным опережение более быстрых и проворных конкурентов. Именно за то, чему они научились и в чем преуспели, они будут держаться обеими руками, а именно – за систему отношений, которая строго регулируется конкретными правилами и лишь немногих наделяет теми возможностями, которыми должны бы обладать все. И это потому, что они никогда не видели ничего подобного заводу реактивных двигателей General Electric в Дареме, штат Северная Каролина, где четыреста квалифицированных техников работают в самоорганизующихся командах, а контролирует их один-единственный менеджер. Они никогда не были в такой компании, как Morning Star – крупнейший в мире переработчик томатов, где сотни работников координируют свою деятельность через соглашения peer-to-peer, причем в их поле зрения нет ни единого начальника. Они также не были знакомы с работой CEMEX, мексиканской цементной компании, использующей сотни онлайн-сообществ для создания брендов, обмена передовым опытом и выработки общей стратегии.

Так что нет – мы не застряли; мы совершенно точно не застряли. Однако для того, чтобы сдвинуться с места – строить сообщества и извлекать из них масштабную выгоду, – нам необходимо начать с «открытости» как принципа, а не какого-то конкретного набора инструментов или практик сотрудничества. Многие компании попросту наложили современные технологии социального взаимодействия на традиционные методы управления и в основном остались разочарованы результатами. Никакие поверхностные телодвижения не способны изменить организацию. Чтобы в полной мере использовать силу открытости, нам следует двинуться намного глубже. Мы должны добраться до этики открытости, понять, как она работает при найме сотрудников, принятии решений, управлении операциями, распределении ресурсов и при всем остальном, с чем, как ни удивительно, сообщества справляются лучше, нежели бюрократические структуры.

Так, Red Hat, объединившая семь тысяч сотрудников, сегодня является одной из компаний (а число их в настоящее время невелико), которые преодолели давние проблемы баланса между масштабностью и гибкостью, между эффективностью и инновациями, между потребностью в дисциплине и обязанностями предоставлять права и возможности. На последующих страницах Джим расскажет, как реализовать идеи прозрачности, коллегиальности и меритократии в вашей организации. Что более важно, он бросает вам вызов, предлагая переосмыслить самые фундаментальные постулаты о том, что и как вы делаете, и речь здесь не о каких-то мелочах, а о вещах серьезных, сложных и крайне значимых.

Как и прежде, я продолжаю считать, что самые успешные организации дня завтрашнего будут соответствовать следующим признакам, которые всё еще редко встречаются все вместе.

В организациях, которые подходят для будущего…

•…руководителей будут выбирать подчиненные;

•…личный вклад будет иметь большее значение, чем полномочия;

•…авторитет сотрудника будет определяться ценностью, которую он вносит в общее дело, а не должностью, которую он занимает;

•…люди станут соревноваться в том, чтобы привнести в дело больше инноваций, а не в покорении карьерной лестницы;

•…размер оплаты труда будет устанавливаться коллегами, а не начальниками;

•…соревнование идей и мнений будет проходить на равных условиях;

•…средства будут распределяться в соответствии с механизмами, подобными рыночным;

•…базовыми компетенциями станут экспериментирование и оперативное прототипирование;