Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Рич не выдержал. «Знаешь, Дэйв, – сказал он, – если ты не возражаешь, я бы хотел, чтобы команда продолжила презентацию. Скоро мы дойдем до этого вопроса». Я взглянул на него. «Я хотел бы узнать об этом сейчас».

«Давай обсудим это позже. Уверяю тебя, на все вопросы будут даны ответы».

«Ладно, – сказал я, – верю. На какой странице это написано?»

Он взглянул на одного из членов команды, который пролистал копию презентации. «В верхней части страницы тридцать шесть», – сказал он.

Я взглянул в верхнюю часть страницы тридцать шесть и просмотрел диаграмму. «Нет, это касается только перерасходов по Epic Primus. Я хочу понять коренную причину наших проблем с перерасходами. Неточная оценка? Плохое исполнение? Что-то еще? Я хочу понять, как нам прогнозировать реальную стоимость, чтобы планировать и работать, исходя из нее».

Рич бросил на меня тяжелый взгляд. «Дэйв, прежде чем мы продолжим, я вынужден возразить против того, как ты проводишь эту встречу. Мы потратили много времени и сил на подготовку информации для тебя. Пожалуйста, будь любезен выслушать нас до конца».

«Я тебя понимаю, Рич, – сказал я, – но давайте определим цель встречи. Если мы собрались для того, чтобы команда показала мне шоу, то ты прав, я должен сидеть, расслабившись, и слушать. Но если цель заключается в том, чтобы я узнал о вашем бизнесе и его проблемах, тогда презентация должна помочь моему просвещению. Я хочу задавать вопросы, когда они возникают, получать нужные мне ответы и двигаться дальше. Мы можем это сделать?»

Рич уступил, и я смог детально и точно проанализировать их деятельность, что в конечном итоге открыло возможности для более эффективного краткосрочного и долгосрочного управления. К моему огорчению, я понял, что в Aerospace научились лгать самим себе, распихивая расходы по бюджету, но открыто их не признавая. Это ложилось тяжелым грузом на организацию, которой приходилось в течение года исправлять крупные краткосрочные ошибки, используя бухгалтерские манипуляции и специальные сделки с клиентами и другими лицами, чтобы добиться нужных показателей. Абсолютно неэффективный подход.

В сущности, управление, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, – это не изменение конкретных процессов, политики или стратегий, а, скорее, принятие другой, более разумной ментальности. Сеять семена для будущего и одновременно добиваться краткосрочных результатов гораздо труднее, чем просто стремиться к одной из этих целей. На самом деле это так трудно, что многие руководители и менеджеры разводят руками. Освобождая себя от ответственности за достижение и краткосрочных, и долгосрочных целей, они избегают задавать жесткие вопросы и не позволяют ни себе, ни другим заглядывать слишком глубоко. Вместо того чтобы искать новые способы поддержки инноваций и инвестиций при одновременном стремлении к краткосрочным целям, они используют старые стратегии, политику и процедуры, полагаясь на бухгалтерскую ловкость рук, чтобы получить нужные цифры.

Не допускайте, чтобы это случилось с вами. Вы можете одновременно достигать краткосрочные и долгосрочные цели, но для этого придется ломать голову квартал за кварталом, год за годом. Бросьте вызов себе, своей команде и своей организации и найдите более разумный способ думать о клиентах, рынках и процессах. Развивайте в себе аналитическую строгость и внимание к деталям. Задавайте сложные вопросы себе и другим и добивайтесь удовлетворительных ответов, даже если для этого придется признать неприглядную истину. Решите прямо сейчас стать серьезным, увлеченным и честным исследователем вашего бизнеса, а не пассивным наблюдателем.

Мое преклонение перед интеллектуальной строгостью возникло в начале 1990-х годов, когда я работал финансовым директором в крупном подразделении по производству бытовой техники корпорации General Electric. Мы пытались снизить объем средств на управление бизнесом, и в соответствии с этой целью мой босс решил, что нашему подразделению необходимо снизить поддерживаемый уровень запасов на миллиард долларов. Угадайте, кому поручили руководить этой работой. Задание застало меня врасплох – я понятия не имел, что делать. Я знал, как мучились другие компании, когда пытались реализовать подобные инициативы. Начальник прикажет ограничить уровень запасов, чтобы уменьшить объем «связанных» денежных средств. А через несколько месяцев уровень запасов снова поползет вверх, и объем «связанных» денег снова увеличится.