Дмитрий Егоров - Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Ответ на первый вопрос должен показать нам, что в системе является устаревшим, не соответствующим текущим требованиям реальности, мешающим дальнейшему развитию организации. Это позволяет найти корневую проблему организации, которая блокирует ее развитие. После чего можно переходить к ответу на второй вопрос.

Нельзя просто взять и удалить какой-либо элемент из организации. Устраняя что-либо, мы должны предложить ему замену. Именно на поиск новых элементов направлен второй вопрос: какие новые элементы (правила, действия, способы принятия решения и т.д.) мы должны создать в системе, чтобы она смогла выйти на следующий уровень, не подставив стабильность под угрозу.

И третий вопрос должен помочь нам найти ответы на вопросы, что нам может помешать и что нам нужно предпринять, чтобы найденное решение было внедрено и прижилось в организации.

Как часто бывает, позднее изначальные три вопроса были несколько расширены и превратились в пять вопросов:

1. Почему нужны изменения?

2. Что нужно изменить?

3. На что нужно заменить?

4. Как вызвать изменения?

5. Как измерять и поддерживать изменения?

Очевидно, что первый и пятый появившиеся вопросы – это уточнение «оригинальных» первого и третьего вопросов.

Так или иначе, эти вопросы являются направляющим шаблоном при поиске, разработке и внедрении изменений, изменение последовательности или пропуск хотя бы одного из них – пагубно скажется на результатах попытки внедрения изменений.

Если пять фокусирующих шагов и Барабан-Буфер-Канат – это основа логистических решений, остальные пять из названных мною семи инструментов ТОС – это инструменты, предназначенные для улучшения системы в долгосрочной перспективе, поиска и устранения корневых проблем организации и разработки новых прорывных решений. Автор Теории ограничений, д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, не мог не понимать закон историчности и диалектического развития систем, поэтому он прекрасно осознавал, что решение, которое хорошо работает в одних условиях, в других может оказаться вредным. Поэтому начиная с 90-х годов и до последних лет своей жизни он разрабатывал, тестировал и улучшал механизмы, поддерживающие процесс непрерывного улучшения, который должен быть обязательной частью любого целостного подхода в управлении.

Если пользоваться терминологией Эли Шрагенхайма, то первые два инструмента и разработанные на их основе готовые логистические решения, которые Голдратт называл основными движителями ТОС – это «малая ТОС», то инструменты для процесса непрерывного улучшения – это «большая ТОС», создающая основы для непрерывного нахождения организации на кривой роста, не ставя при этом под угрозу стабильность организации 24 24 http://egorovde.ru/archives/1648 .

В рамках ТОС это формулируется в виде «зеленой и красной кривых» – набора из двух кривых, которые отражают ментальные установки на уменьшающуюся отдачу (зеленая кривая) как противоположность увеличивающейся отдачи (красная кривая) относительно целей организации. Позднее зеленая кривая стала иллюстрацией цели стабильности, а красная начала использоваться для иллюстрации цели постоянного роста.

С точки зрения Теории ограничений, перед организацией не стоит выбора: зеленая или красная кривая. Считается, что организации нужны как стабильность (зеленая кривая), так и рост (красная кривая).

Организация должна стремиться к тому, чтобы ее результаты постоянно росли, но при этом не ставилась бы под угрозу ее финансовая стабильность. И комплект инструментов «большой ТОС» предназначен для реализации этой задачи.

Выход за пределы чисто «логистических» проблем, необходимость учета особенностей поведения людей для начала и в процессе осуществления изменений привели к качественному скачку в развитии инструментов Теории ограничений. Появилась необходимость в создании и представлении способов, которые бы позволяли выявить причины, приводящие к нежелательным явлениям 25 25 Нежелательное явление (НЖЯ) – термин ТОС, обозначающий негативный аспект текущей реальности, определяемый относительно цели организации или системы или необходимого для достижения цели условия; видимый симптом корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта ( THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO). ; показать причинно-следственные связи, которые приводят к текущим не всегда удовлетворительным результатам; а также дать инструмент разработки и обоснования решений и планов изменения, с помощью которых можно было бы убедить людей в работоспособности и реализуемости решения. Это особенно важно, потому что часто действия, включенные в решения Теории ограничений, не вписываются в общепринятую в компании и даже отрасли парадигму.