Harvard Business Review (HBR) - Предпринимательство и стартапы

Например, предприниматели не обязательно креативны. Скорее они любопытны и неугомонны. Они не рискуют ради риска, но находят для себя мотивацию в неопределенности и новизне. В этой статье я подробно остановлюсь на мифах о предпринимателях и объясню нюансы, связанные с ними. Также я дам практические советы, основанные на фактах, как проводить собеседования и работать с резюме. Менеджеры по найму могут использовать их, чтобы отличить кандидатов-предпринимателей от других талантливых претендентов.

Прежде чем нанимать предприимчивых лидеров, менеджеры должны ответить на важный вопрос: действительно ли они нужны компании? Не все организационные проблемы требуют предпринимательского подхода. Мое исследование показало, что успешные основатели набрали чрезвычайно высокий балл по шкале, которая измеряет стремление к власти и контролю, – существенно более высокий, чем у непредприимчивых лидеров. Это качество может вызвать конфликты, когда обмен информацией и полномочиями становится жизненно важным для эффективности организации. Более того, оно станет помехой в организациях с матричными структурами, нуждающихся в прозрачных границах между рабочими группами или требующих высокого уровня сотрудничества.

Проблема

Хотя предприниматели являются новыми героями делового мира, у большинства компаний отсутствует научный подход к подбору менеджеров с предпринимательскими качествами. Вместо этого они полагаются на стереотипы.

Решение

Анализ результатов психологического тестирования более 4000 предпринимателей и 1800 глав компаний показал, что три фактора отличают предпринимателей: процветание в условиях неопределенности, страсть к собственничеству и умение убеждать.

Вывод

Предприниматели не обязательно более креативны, чем главы компаний, но им нравится раздвигать границы. Они ищут не риск, а мотивирующую их новизну. Подобно художникам, они хотят создавать собственные проекты. И при этом они настоящие продавцы. Менеджеры по найму должны искать эти качества при подборе персонала.

Менеджеры по персоналу должны тщательно рассмотреть конкретную лидерскую позицию, для которой они ищут кандидата. Если это проект с нуля, реорганизация или что-то иное, требующее инициативности, то предпринимательский стиль, скорее всего, увеличит ценность. Но если вовлечена матрица взаимозависимых рабочих подразделений, то лучше поискать другой профиль лидерских качеств.

Если вы пришли к выводу, что предприимчивый лидер – это то, что нужно вашей организации, тогда вам стоит разобраться во всех нюансах предпринимательского характера. Давайте рассмотрим типичное восприятие предпринимательства и то, что на самом деле движет этими людьми.

Распространено мнение, что предприниматели и люди, которым нравится постоянно меняющаяся инновационная среда, более креативны. Но в бизнесе существуют разные виды творчества. Некоторые менеджеры, например, очень креативны в устранении сбоев и получают удовольствие, возвращая системы к состоянию оптимального функционирования. Безусловно, предпринимателям свойственна оригинальность мышления, но то же самое можно сказать и о людях непредприимчивых. То, что действительно выделяет предпринимателей – более объемно, чем традиционный смысл слова «креативность». Это способность процветать в условиях неопределенности.

Важнейшим аспектом этой способности является открытость для нового опыта. В своем исследовании я обнаружил, что это та самая черта, которая более всего отличает предприимчивых лидеров от их более консервативных коллег.

Открытость для нового опыта требует пытливости в вопросах исследования и получения знаний. Это влечет за собой не только готовность действовать в непредсказуемых условиях, но и повышенную мотивацию, которая возникает на грани неизвестного и непроверенного. Для людей, получающих высокую оценку по этому аспекту, неизвестное является скорее источником возбуждения, чем тревоги.

Возьмем для примера Шарлотту Йейтс, которая привносила свой стиль предприимчивого лидерства в Sprint и IBM, прежде чем стала одним из основателей телекоммуникационной компании Telwares. Когда она находилась в среде более крупной корпорации, то видела, что ее подход отличается от подходов большинства коллег-руководителей. «Я не следовала дизайн-процессу, принятому в IBM, и всей этой цепочке команд, потому что так я никогда бы не выполнила своих задач, – говорит она. – Я не ощущала себя запертой в этой клетке, не чувствовала границ. Я смотрела на чистый лист бумаги и просто спрашивала себя: “Итак, чего бы мне сотворить?”»