Оксана Покатаева - Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Компания Г, небольшое промышленное предприятие. Набережные Челны, 1999–2000 годы. Я проводила для них тренинг «Эффективный менеджер». Собрались одни мужчины – руководители, лет на 20–25 меня старше.

В ходе тренинга возник спор. Я рассказывала про функции менеджера, одна из них – преподавательская. И это не только про наставничество, но и про то, например, что необходимо учить сотрудников планировать, запоминать и передавать информацию. Вот из-за этого руководители и возмутились: «Еще не хватало, будем мы учить кого-то, чего и как запоминать! Сами должны знать».

Я их предупредила, мол, если не научите своих сотрудников навыкам запоминания, предприятие может пострадать. «Это не про нас, уж у нас-то все все помнят», – последовал ответ. И тогда я предложила им поиграть в «глухой телефон» (к слову, этот инструмент оказался таким эффективным, что потом я использовала его во многих деловых тренингах).

Мы взяли маленький текст из 4 предложений из их же документов, что-то привычное и знакомое всем. Затем несколько человек вышли из зала. Первому участнику я зачитала выбранный текст. Зашел второй, первый ему пересказал, что услышал. И так по одному они все возвращались, передавая сообщение друг другу. Как думаете, какая часть информации дошла до последнего участника?

Чудес не случилось, глухой телефон сработал как положено. Но для участников тренинга это стало откровением (неожиданно для меня): они несколько секунд сидели молча, а потом наперебой заговорили – так вот почему возникают проблемы!

Когда стали копать глубже, выяснилось, что руководители вообще мало точной информации доносили до подчиненных. Именно на первом круге искажение было самым сильным. Директор тогда за голову схватился. Так мы – тогда еще случайно – выявили «болезнь» организации и сразу ее «вылечили».

Это была самая первая моя компания с «амнезией» – позже я узнала, что такая ситуация невероятно распространена. И ведь кажется, что решение лежит на поверхности, все же знают про глухой телефон, и все хоть раз в жизни сталкивались с забывчивостью. Если вы отследите такие «симптомы» у себя, то вряд ли скажете «само пройдет» и махнете на это рукой, правда? Наверняка пойдете искать решение – упражнения для памяти, записки, систему напоминаний, что угодно. Так почему бы не сделать то же самое со своей организацией?

Компания Е, объемное и сложно устроенное предприятие с филиалами по всему Татарстану.

На тот момент некоторые процессы в компании серьезно устарели, необходимо было быстро и качественно их модернизировать. Но что бы ни пыталось внедрить руководство, результата практически не было.

То есть формально инструкции исполнялись, новые схемы и системы использовались, никто не саботировал ничего напрямую. Но изменений почему-то не происходило, и дело было явно не в неудачных решениях.

Казалось, что все новое и прогрессивное просто тонет и застревает в неповоротливой компании – именно поэтому руководство обратилось ко мне за помощью.

Я познакомилась с сотрудниками разных отделов и увидела, что некоторые из них были ощутимо медленнее прочих – физически. Они как будто спали, даже передвигались еле-еле. Меня это заинтересовало. Почему так? Ответили, мол, много сидячей работы. И добавили еще, что часто болеют.

Так как я уже разбиралась в психосоматике, то и причины нащупала довольно быстро. Они не просто много сидели и мало двигались – даже не хотели выйти в спортивную комнату, которую им организовали буквально в соседнем кабинете. То была не причина, а следствие. По их разговорам стало понятно, что причина кроется в образе мыслей: то и дело звучали фразы в духе «ну что поделать», «куда деваться», «все равно, что я сделаю, будет как будет». А ведь мысли и эмоции сильно на нас влияют, и на самом деле лежат в основе любой болезни.

Лечения в данном случае не было – изменить таких людей извне невозможно. Поэтому их просто постепенно заменили на новых, более активных сотрудников.

Конечно, никто не говорил «вы неправильно думаете и поэтому мы вас увольняем», нет. Но после того как проблему обнаружили, самым «медленным» отделам уделили больше внимания и организовали для них интенсивное обучение. Те, кто не смог перестроиться, быстро устали сопротивляться новому и ушли сами – поняли, что в изменившихся условиях им будет некомфортно. В итоге состав некоторых отделов обновился, и перемены стали происходить гораздо легче.