Ричард Фентон - Я хочу услышать «НЕТ». Как перестать бояться отказов и сделать их своим ресурсом

– Мне никогда не надоест слушать, – сказал я со смешком.

– Хорошо, если ты настаиваешь, – начал он с улыбкой. – Но ты должен понимать, что мои взгляды исходят из управленческой перспективы, и я хотел бы дать еще два важных совета.

Прежде всего, я бы сказал, что ключевой момент для достижения головокружительного успеха – это понимание необходимости обеспечить экспоненциальный рост неудач . В конце концов, один любой человек может набирать скорость неудач только до какого-то определенного момента. Великие лидеры понимают, что необходимо обучить навыку быстрых неудач каждого работника компании.

Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.

Давай для примера возьмем компанию, в которой работает сто сотрудников. Представь, что каждый из них получает указание ежедневно повышать количество отказов на пять. Важно, что увеличивать они должны именно число услышанных «нет» в рамках уже имеющихся рыночных возможностей, а не количество людей, с которыми они связываются для продаж.

– Примерно об этом же и говорила Шерил, – произнес я. – Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.

– Точно. Если подключить математику, то получится примерно следующее: сто продавцов, умноженные на двести рабочих дней в году, умноженные на пять дополнительных «нет» в день, будут равны ста тысячам дополнительных «нет» в год… без увеличения каких-либо затрат вообще! Влияние на организационные результаты колоссально!

– Похоже на классический пример Томаса Эдисона, – добавил я. – Знаете, когда газетный репортер подходит к Эдисону и спрашивает его, каково это – потерпеть неудачу десять тысяч раз, пытаясь изобрести электрическую лампочку. На что Эдисон отвечает: «Я вовсе не терпел неудачу десять тысяч раз. Я всего лишь открыл десять тысяч способов, которые не будут работать!»

– Да, – ответил Эрик. – Но большинство людей даже не слышали о том, что произошло дальше. Эдисон нанял группу изобретателей для работы в своей лаборатории, прекрасно зная, что каждый изобретатель из его команды далеко не так умен и талантлив, как он. Зачем же тогда Эдисон это сделал? Потому что, даже имея за плечами десять тысяч провалов, изобретатель не считал, что сам он терпит неудачу достаточно быстро. Эдисон – это прекрасный пример того, что может быть достигнуто, если соединить вместе концепции быстрых, больших и экспоненциальных неудач. С их помощью он в буквальном смысле зажег мир!

Экспоненциальный рост неудач требует, чтобы кто-то в организации был экспонентом, то есть, другими словами, защитником или представителем концепции провала и отстаивал ее. Но я не смогу описать словами, сколько руководителей я видел, которые достигали вершины и внезапно забывали, что привело их туда. Они начинали стараться избегать неудач. А когда лидер боится потерпеть неудачу, все в организации знают об этом. Люди не только чувствуют это, но и полагают, что если вы чего-то боитесь, то, скорее всего, и им следует делать так же.

Обычно все несутся сломя голову поздравлять кого‐то за удачно проведенную продажу. А как часто мы рушим стереотипы и поздравляем людей с провалами?

– Эрик, ты ведь сказал, что у тебя есть два совета касательно того, что должен делать лидер, чтобы обеспечить своей команде головокружительный успех. В чем заключается второй совет? – спросил я.

– Вторая концепция заключается в том, чтобы награждать людей не только за их успех, но и за неудачи тоже, – ответил он. – Обычно все несутся сломя голову поздравлять кого‐то за удачно проведенную продажу. А как часто мы рушим стереотипы и поздравляем людей с провалами?

– Думаю, что никогда, – сказал я.

– Именно так. В своей книге «Величайший принцип управления» Майкл Лебёф довольно точно говорит, что «вы не получаете того, о чем просите, чего желаете или о чем молитесь, вы получаете то, что вознаграждаете». Что ж, если ты действительно веришь, что разговоры с большим количеством потенциальных клиентов в конечном итоге приводят к успеху, и ты хочешь, чтобы это поведение продолжалось, тогда необходимо и вознаграждать соответствующе. То есть, вознаграждать то поведение, которое подвязано на взаимодействии с большим количеством людей, независимо от результата. Не пойми меня неправильно; я полностью за то, чтобы награждать людей за их успехи. Но я также не исключаю признание людей, которые проявили истинную готовность и желание потерпеть неудачу. Ты не должен пренебрегать ими только потому, что их «да» еще не встали на свои места.