Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Сразу после запуска доходы клуба «Трансформатор» стали очень быстро расти. Только за первый год мы заработали около 280 млн рублей. Это была достаточно большая сумма, особенно с учётом того, что данный продукт был новым на рынке, никто до этого ничего подобного не делал. Тем более в таком ценовом диапазоне. Конечно, впоследствии начали появляться конкуренты и делать что-то похожее. Но мы были первыми. Я не думал, что это предел по доходу и считал, что можно сделать ценность на миллиард. Что такое ценность? Ценность — это годовая выручка. Сколько ты получил денег в кассу, настолько клиенты оценили тебя на рынке. Конечно, мы понимали, что этот продукт очень сырой. Это стартап, и должно пройти какое-то время, мы должны многому научиться и многое изменить для того, чтобы он превратился в полноценный бизнес, который будет приносить постоянный доход.

Начиная любой проект, даже тот, который очень сильно зависит от моей узнаваемости и бренда, я всё равно не хочу, чтобы этот бизнес был полностью завязан на мне. Когда ты постоянно держишь руку на пульсе, то это уже не бизнес. Это не система. Поэтому после запуска клуба я не бывал на мелких мероприятиях, а посещал только большие встречи, которых у нас было около восьми в год. Я не выезжал никуда с резидентами, не собирался с командой, не нанимал сотрудников. Я все эти задачи возложил на управляющего партнёра, которому старался просто не мешать, чтобы он качественно делал свою работу. Однако, даже находясь в стороне, я всегда давал рекомендации по изменению продукта, по тому, что нужно внедрить. И, к сожалению, эти изменения не производились. Обратная связь от клиентов тоже не учитывалась. Нанимались некомпетентные сотрудники, которым переплачивали. Мы очень серьёзно выходили за рамки бюджета, очень раздували косты.

Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая — как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема — как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество.

Я часто говорил о том, что нам нужно всё-таки внедрить принцип закрытости и не проводить никаких открытых мероприятий. Чтобы как можно больше информации оставалось внутри клуба. И не привлекать всех подряд, а хорошо проверять людей, чтобы потом к нам не было никаких претензий по поводу «вы набрали абсолютно разных людей». Когда продажи начали падать, я сказал, что нужно кардинально всё менять. Нужно менять продукт, нужно менять условия оплаты, возможно, даже сменить бренд, чтобы представить рынку нечто свежее, заново собрать людей и не потерять тех, кто уже состоит в клубе. Нужна обратная связь, чтобы предложить ещё большую ценность людям.

Саша Пак на тот момент сделал очень странную попытку отнять у меня клуб, но я хочу рассказать об этом подробнее в девятой главе, коснувшись сложных человеческих отношений в бизнесе. Это очень эмоциональный для меня момент, и хочется остановиться на нём немного подробнее. Просто когда он ушёл, я понял, что остался с проектом один на один. На тот момент я уже понимал, какая огромная работа мне предстоит. Я просто не знал, смогу ли физически справиться с тем, чтобы погрузиться в проект и перезапустить компанию, потому что перезапуск — это всё равно что запуск бизнеса заново, с нуля. В клубе нужно было менять абсолютно всё, потому что за последние полтора года не произошло абсолютно никаких нововведений.

Наш непростой разговор с Сашей произошёл в пятницу. В понедельник я собрал всю команду. К сожалению, я не знал имён больше половины людей в компании, не знал, чем они занимаются. На правах старшего партнёра-инвестора я всегда занимаю позицию, предоставляющую управляющему партнёру максимальную возможность руководить компанией и получать от этого дивиденды. В этом заключается бизнес, иначе всё будет висеть на моих плечах, и я просто в определённый момент сорвусь, потому что у меня очень много проектов.

Я собрал людей. У них были испуганные глаза, ведь они не понимали, что происходит. Сашу за последние несколько месяцев никто вообще не видел. Люди уже не ориентировались, куда движется компания. Несколько ключевых сотрудников даже написали заявления об увольнении, потому что цели были непонятны, доходы отсутствовали, и их аргумент был таким: «Никто ничего мне не может объяснить, какой смысл оставаться». Это нормально, люди всегда ищут возможность реализоваться, найти работу, не дожидаясь, пока их уволят. Я сказал: «Всё в порядке. Выдохните. Всё нормально, папа вернулся. И не думайте, что если меня не было год, то я не понимаю, что здесь происходит. Не забывайте о том, что я являлся создателем этого продукта, я его родил. Я понимаю, зачем он нужен. Я умею создавать продукты и понимаю их ценность. Не бойтесь, всё будет хорошо. Самое главное, чтобы вы сейчас вовлеклись в работу и отдались ей на 100 %. Потому что ситуация сложная, сразу говорю. Саша сказал, что уходит из компании. И мне сейчас нужно брать это всё в свои руки. К сожалению, это так».