Олеся Домнина - Мой американский МВА

Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.

Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.

Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.

Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны соблюдать все, и руководители, и подчиненные. И не нужно будет выпускать толстые регламенты и положения по сто тысяч страниц.

С первого дня работы шеф завёл несколько правил для меня.

– Если я поручил что-то тебе (читай – делегировал), значит, я могу про это забыть. Ты просто выполняешь, ставишь меня в копию по e-mail или информируешь другим способом.

– Ты приходишь и сообщаешь мне, если не можешь справиться с задачей. Но делаешь это заранее, а не в момент наступления срока.

– Я не буду устанавливать тебе сроки. Сроки ты устанавливаешь сама. Только ты можешь знать, сколько времени у тебя уйдёт на эту работу. В крайнем случае, срок устанавливаю я, когда запрос срочный. Тогда я могу освободить тебя от другой работы, пока не выполнишь эту.

– Ты назначаешь время любому, кто просит о встрече. Просто находишь свободное окошко в электронном календаре и ставишь. Пишешь тему и должность. Только оставляй время между встречами и на обед. Я проверяю календарь несколько раз в день. Если я не захочу встречаться с кем-то, я отменю встречу.

– Ты приходишь ко мне с вариантами решений. Я выбираю из предложенных или добавляю свой. Но не приходи ко мне просто с проблемой.

– Вариантов должно быть больше одного. Иначе это не выбор.

– Если тебе не нравится вариант, это не значит, что это не вариант. Он просто тебе не нравится. Но он должен быть в списке.

– Пока мы обсуждаем – ты можешь не соглашаться и спорить. Но как только мы пожали руки (читай – договорились) – ты исполняешь.

– При брейнсторме мы не критикуем. Просто записываем все, что произносится. Ты никогда не знаешь, чей бред спровоцирует правильную мысль.

– Когда организовываешь внутреннее совещание, всегда приглашаешь начальника плюс один. Того, кто готовил ему материалы к нему. Я хочу, чтобы подчиненный присутствовал при обсуждении и видел, какие решения я принимаю, основываясь на его работе.

– Не надо стучать в дверь моего кабинета. Я не дома, и ты не застанешь меня голым. Поэтому просто заходи.

Шеф очень любил правила. Они позволяют договориться «на берегу», чтобы потом сюрпризов не было. Правила не ограничивают. Они защищают. Прежде всего самого человека. Когда все играют по правилам, то нет хаоса и произвола. Каждый знает, что делать и чего от него ждут.

– Правил не должно быть много. Несколько больших. Для всего остального есть здравый смысл.

Что общего у начала любых отношений? Медовый месяц. Когда прощается многое. Тебя только назначили и дают возможность освоиться-оглядеться. Помогают, поддерживают. Верят. Некий «кредит доверия». Со сроками, конечно. В конце нужны результаты. Если не будет – до свидания! И ничего личного, как говорят американцы.

Наш «медовый месяц» начался в декабре 2006 и распространялся не только на шефа, но и на меня. Поэтому мне прощалось незнание бизнеса и невладение профессиональными терминами. Но я понимала, что это ненадолго. Поэтому с остервенением зубрила вакуумные колонны, задвижки, тарелки, концы кипения…

Поездки по заводам я любила больше, чем совещания в Центральном аппарате. Все дело было в страхе. Во время диалога с директором я не боялась сказать, что не знаю или не понимаю что-то. Перефразируйте, пожалуйста. Но сказать то же самое кому-то из топов ЦА? Боже упаси. Но и скрыть незнание невозможно. Поэтому на каждое совещание в ЦА я шла как на смерть, с готовым заявлением на увольнение.