Александр Руденко - Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Захотелось новых побед, захотелось идти дальше, расширять географию и использовать все те знания и навыки, которые мы освоили в ходе работы этой первой столовой.

Мы начали осваивать новые территории и открывать новые столовые. Помимо всего, у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.

Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.

И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.

Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.

Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.

За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.

Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.

Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.

Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.

Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.

Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.